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08.07.10Kommentieren

Führung und Organisation

Entwicklungsphasen in Unternehmen Teil 1

Jedes Unternehmen durchläuft während seines Bestehens spezifische Entwicklungsphasen. Angelehnt an die Phasen der menschlichen Entwicklung in Kindheit, Jugend, Erwachsenenalter und Reife wurden diese Entwicklungsphasen erstmals 1974 von Friedrich Glasl und Bernard Lievegoed als Modell für Organisationen beschrieben. Die Autoren definieren vier Phasen: Pionierphase, Differenzierungsphase, Integrationsphase und Assoziationsphase. In jeder Entwicklungsphase finden Unternehmen spezifische, individuell passende Formen für Organisation und Führung, Haltung zu Kunden und Mitarbeitern sowie für den Umgang mit Konflikten.

Ein Beitrag von Annette Eckes

Das Modell von Glasl und Lievegoed hat Führungskräften und Unternehmern in allen Branchen- und Wirtschaftszweigen gute Dienste geleistet. Es bietet eine Vielzahl von Ansatzpunkten, um typische Probleme in Führung und Organisation eines Unternehmens zu erkennen und im Kontext der jeweiligen Entwicklungsphase Lösungen zu finden.

Pionierphase: Unternehmen als Familie

Die Pionierphase ist nach dem Entwicklungsmodell von Glasl und Lievegoed die erste Phase nach der Gründung eines Unternehmens: Eine Person hat eine Vision, mit welchem Dienstleistungsangebot, mit welcher Produktidee oder welchem Beratungskonzept sie auf offensichtliche (oder vermutete) Bedürfnisse des Wirtschaftslebens reagieren will. Da wird ein Second Hand Shop für Kinderkleidung eröffnet, weil der Bedarf nach preiswerter und kaum getragener Kinderkleidung groß erscheint.

Die Gründung eines Unternehmens ist ein schöpferischer Akt einer Person, die allein oder mit einigen Mitstreitern die Ärmel hochkrempelt und an die Arbeit geht. Gründerinnen und Gründer haben meist eine klare Zielvorstellung, was ihr Unternehmen potentiellen Kunden bieten soll. Insofern bestimmen konkrete Produkt- oder Dienstleistungsvorstellungen die Arbeitsweise und Struktur des neuen Unternehmens.
Charakteristika der Pionierphase

Die Führung ist autokratisch

Die Gründerpersönlichkeit führt ihr Unternehmen aufgrund ihrer persönlichen Autorität, ihres Ansehens und des in sie gesetzten Vertrauens. Die eher autokratische Führung wird akzeptiert und als sinnvoll erlebt, weil der Gründer mit hohem persönlichem Engagement den Weg zeigt und sein Handeln mit Erfolg verbunden wird. Typisch für Gründer ist, dass sie alle Tätigkeiten in ihrem Unternehmen selber kennen und durchaus selbst überall mit anpacken.

Im Französischen werden Unternehmerpersönlichkeiten "patron" genannt. Dem Gründer wird demnach eine Vaterrolle (selbst dann, wenn es sich um eine Gründerin handelt) zugeschrieben – ein Vater, der sein Unternehmen sicher und souverän durch die Wirren des (Wirtschafts-)Lebens führt.  Die persönliche Identität des Gründers, seine Biographie, Lebensauffassung und Lebenserfahrungen prägen das Unternehmen ganz wesentlich in Werteverständnis, Unternehmensphilosophie, Leitsätzen und Strategien. So wie der Gründer ist, ist auch das Unternehmen.

Ihr neu gegründetes Unternehmen braucht anfangs die Sicherheit einer charismatischen Führungspersönlichkeit. Ihre persönliche Identifikation und Ihr Engagement helfen, Ihre Mitarbeiter zu motivieren und ihrer Arbeit Sinnhaftigkeit zu vermitteln. Sie sollten jedoch darauf achten, dass nicht alles auf Sie zentriert und fixiert ist. Sorgen Sie dafür, dass Aufgaben und Verantwortung klar verteilt sind und auch Ihre (Führungs-)Rolle definiert ist. Indem Sie selber überall mit anpacken, zeigen Sie sich zwar von Ihrer dynamischen Seite, laufen aber Gefahr,  dass sich Ihre Mitarbeiter mittelfristig überflüssig fühlen könnten.

Unternehmen in der Pionierphase sind wie Familien

Aufgrund der Größe des jungen Unternehmens kennt der Chef seine Mitarbeiter/-innen samt ihrer familiären Hintergründe persönlich. Der Unternehmensgründer steht an der Spitze, darunter gibt es keine Hierarchien.
Oft sind Unternehmen in der Pionierphase echte Familienbetriebe, weil die Ehefrau (seltener der Ehemann) ihren unternehmerisch tätigen Partner bei Verwaltung und Organisation unterstützt. Aber auch wenn keine direkten Familienangehörigen im Unternehmen mitarbeiten, muten Unternehmen in der Pionierphase oft wie große Familien an. Der Chef oder die Chefin fühlt sich seinen/ihren Mitarbeiter/-innen verpflichtet und trägt Sorge für deren Wohlergehen im beruflichen und privaten Kontext.

Als Unternehmer ist es eine tägliche Herausforderung, den Mittelweg zwischen sozialer Verantwortung für die "Familienmitglieder" und unternehmerischem Handeln zu finden. Beleuchten Sie deshalb Ihre Entscheidungen einmal bewusst dahin gehend, was jeweils den Ausschlag für Ihre Entscheidungen gibt, eher persönliche Motive oder eher unternehmerische Erwägungen.

Die Kommunikation verläuft direkt und geradlinig

In kleinen Unternehmen funktionieren Kommunikation und Informationsfluss direkt von Mund zu Mund. Auch wenn die Chefin gleichlautende Aufträge an mehrere Mitarbeiter vergibt, gibt es in der Regel keine Doppelarbeit, weil miteinander zeitnah gesprochen wird und Fragen auf kurzem Weg geklärt werden. Jeder im Unternehmen weiß was zu tun ist. Alle packen an und ziehen an einem Strang. Definierte Arbeitszuweisungen oder eine Abgrenzung der Arbeitsbereiche fehlen, sind aber auch anfangs nicht nötig.

Wenn Ihr Unternehmen auf Wachstum angelegt ist, sollten Sie als Gründer rechtzeitig darauf achten, dass es passende – nicht nur informelle – Kommunikationsstrukturen gibt, die gewährleisten, dass alle Mitarbeiter über den gleichen Kenntnisstand verfügen. Dazu eignen sich regelmäßige Besprechungen als Begegnungsorte für Information, Austausch und Diskussion.

Die Arbeitsorganisation ist personenbezogen

Die Unternehmensorganisation in der Pionierphase ist am Mitarbeiter orientiert. Jeder erledigt die Tätigkeiten, die er am besten kann oder am liebsten tut. Die Mitarbeiter zeichnen sich in der Regel durch hohe Motivation und Dienstbereitschaft aus – schon deswegen, weil eher Menschen eingestellt werden, die persönlich ins Team passen, statt Funktionsträger, die ausschließlich für eine spezielle Aufgabe ausgewählt werden.

Fragen Sie sich als Unternehmer oder Unternehmerin schon in einem sehr frühen Stadium, was Sie tun können, um Ihre Mitarbeiter gezielt zu entwickeln. Orientieren Sie sich an den Talenten Ihrer Mitarbeiter, denn bei weitem kann nicht jeder alles, auch wenn in Ihrem Unternehmen jeder alles tut. Wenn Sie gezielt dafür Sorge tragen, dass jeder Mitarbeiter entsprechend seiner Stärken arbeiten kann, erhöht das die Motivation, besonders wenn Ihre Mitarbeiter spüren, dass sie persönliche Entwicklungschancen haben.

Marktvorteil: Kundenorientierung

Unternehmen in der Pionierphase arbeiten meist in geographisch begrenzten Räumen. So liegt eine wesentliche Stärke im direkten persönlichen Kontakt zum Kunden. Ein Unternehmen in der Pionierphase zeichnet sich durch hohe Flexibilität aus: Was der Kunde wünscht, wird auch produziert. Die Kunden kommen wieder, weil sie sich gut aufgehoben und besser behandelt fühlen als bei vergleichbaren anderen Anbietern.

Achten Sie als Gründer darauf, dass Sie die Diversifizierung Ihrer Produkte oder Dienstleistungen in einem überschaubaren Rahmen halten. Mit einem Bauchladen an Produkten gewinnen Sie weder Profil noch wird es Ihnen gelingen, bei all Ihren Angeboten optimale Qualität zu gewährleisten. Auch sollten Sie jederzeit wissen, was die Herstellung Ihres Produktes bzw. Ihrer Dienstleistung kostet. Nur so können Sie abschätzen, ob das Angebot einer Vielzahl an diversifizierten Extraleistungen langfristig zum wirtschaftlichen Erfolg führt.

Grenzen der Pionierphase: Fehlende Systemtransparenz

Nun passiert das, was sich jeder Unternehmer wünscht: Das Unternehmen läuft gut, die Umsatzzahlen steigen, neue Mitarbeiter werden eingestellt. Unvermeidlich erwachsen dann aus den Stärken der Pionierphase Probleme.

  • Die Abstimmung zwischen den Mitarbeitern wird schwieriger, weil es zu viele Mitarbeiter gibt, als dass noch ein kontinuierlicher direkter Kontakt möglich wäre. Informationslücken entstehen. Störungen der innerbetrieblichen Kommunikation führen schnell zu Verwirrung, Unsicherheit, Spannungen und Demotivation. Denn die Motivation sinkt in der Regel in gleichem Maß wie sich Mitarbeiter nicht informiert und eingebunden fühlen.
  • Die Kompetenzunklarheit nimmt zu. Wenn Aufgabenzuteilungen nicht deutlich genug geregelt sind, passiert es häufig, dass jeder das tut, was für ihn Wichtigkeit hat. Anderes bleibt aber liegen, da sich niemand zuständig fühlt. Der stumme Vorwurf "Warum kümmert sich denn niemand darum!" führt bald zu offenen Konflikten und Auseinandersetzungen.
  • Auch der Gründer kann die steigende Komplexität im Unternehmen kaum noch handhaben. Menge und Unterschiedlichkeit der Tätigkeiten führen meist dazu, dass der Unternehmensinhaber sich immer weniger in der Lage sieht, alle Entscheidungen zeitnah und fachgerecht selbst zu treffen. Interne und externe Übersicht gehen verloren. Häufig führt diese Überlastung zu Blockaden der Entscheidungsfähigkeit, im schlimmsten Fall zu einem Führungs- und Machtvakuum, weil der Gründer nicht mehr wie bisher omnipräsent (oder gar omnipotent) sein kann.
  • Warnzeichen, dass "etwas nicht mehr stimmt", sind zunehmende Konflikte zwischen den Mitarbeitern. Dabei kann es um unklare Arbeitszuweisungen gehen, um Statusdenken ("Ich bin seit Anfang an dabei!"), um das Abblocken von neuen Gedanken, wie sie gerade von jungen Mitarbeitern eingebracht werden, oder um beginnende Positions- und Machtkämpfe. Häufige Mitarbeiterfluktuation, weniger motiviertes Personal oder steigende Krankheitsabsenzen können die Folge sein. Oft geht damit auch einher, dass Kundenklagen zunehmen, diese nicht befriedigend beantwortet werden, Kunden abwandern und damit die Gewinne sinken.

Diese Symptome sind deutliche Anzeichen dafür, dass die Pionierphase überreif und nicht mehr funktional ist. Nehmen Sie also als Unternehmer diese Warnzeichen sensibel auf, nicht um die Ärmel noch mehr aufzukrempeln, sondern um innezuhalten und sich zu fragen, an welcher Stelle Veränderung im Unternehmen nötig ist.

Die "Behandlung" der oben geschilderten Symptome führt das Unternehmen – fast unausweichlich - in die 2. Phase, die Differenzierungsphase.

Autor: Annette Eckes

Organisationsberaterin und Coach
Website des Autors
Annette Eckes

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