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SWOT-Analyse

Definition SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse fasst die wesentlichen Ergebnisse der Analyse der externen Einflussfaktoren und der Analyse der internen Fähigkeiten des Unternehmens zusammen, mit dem Ziel, herauszufinden, inwieweit die gegenwärtige Strategie des Unternehmens sowie seine spezifischen Stärken und Schwächen geeignet, ausreichend und relevant sind, um auf die Veränderungen in der Unternehmensumwelt zu reagieren und zu agieren. Sie verknüpft also die interne Unternehmenssituation mit der Wettbewerbssituation am Markt.

Historie: Die SWOT-Analyse ist eines der gebräuchlichsten strategischen Modelle, die ihren Ursprung in der so genannten strategischen Designschule haben, in der die Entwicklung von Strategien als ein zusammenhängender und durchdachter Prozess betrachtet wird. Die SWOT-Analyse wurde vom  US amerikanischen Stanford Research Institute zu Beginn der 1960er Jahre entwickelt.

Informationen zur SWOT-Analyse:

Autor: Jens Harmeier

Stärken/Schwächen – Chancen/Risiken bestimmen

Mithilfe der SWOT-Analyse wird die gegenwärtige Wettbewerbsposition eines Unternehmens nach dessen Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) im Vergleich zum Marktführer bzw. zum Hauptkonkurrenten bewertet. Darüber hinaus werden die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens anhand der Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) abgeschätzt, die sich aus den Umfeldbedingungen im Zusammenhang mit den Stärken und Schwächen ergeben. Die Ergebnisse werden in eine SWOT-Matrix eingetragen. Abbildung 1 zeigt die Systematik der SWOT-Matrix.

Strategische Ansatzpunkte:

Durch die Kombination von Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken werden wichtige Fragen aufgeworfen. Ziel ist es, durch die Beantwortung dieser Fragen
strategische Ansatzpunkte zu erkennen:

  • Wie sollten wir unsere Stärken einsetzen, um die Chancen zu nutzen
  • Wie sollten wir an unseren Schwächen arbeiten, um die Chancen zu nutzen?
  • Wie sollten wir unsere Stärken einsetzen, um die Risiken zu minimieren?
  • Wie sollten wir an unseren Schwächen arbeiten, um die Risiken zu minimieren?
  • Ist unsere gegenwärtige Strategie geeignet und ausreichend, um auf die zu erwartenden Veränderungen reagieren zu können?
  • Passen unsere bisherigen Stärken und Kernkompetenzen noch in die Welt von morgen?
  • Können heutige Stärken morgen zu Schwächen werden, wenn wir sie nicht weiterentwickeln?
  • Wie können wir im Hinblick auf die Chancen am besten unsere Stärken ausnutzen?
  • Wie können wir auf Basis unserer spezifischen Kompetenzen auf externe Veränderungen besser reagieren als der Wettbewerb?
    Was speziell können wir besser?
  • Lassen sich daraus neue Kernkompetenzen, Geschäftsfelder oder Serviceangebote ableiten?

Teilbereiche der SWOT-Analyse

Der SWOT-Analyse sind, wie bereits erwähnt, die Teilbereiche  Unternehmensanalyse und Umfeldanalyse vorgelagert. Die Unternehmens- und die Umfeldanalyse werden in der strategischen Analyse zusammengefasst, auf deren Basis dann Chancen und Risiken analysiert werden. Während die Unternehmensanalyse die interne Situation erfasst, die vom Unternehmen selbst beeinflussbar ist, werden mithilfe der Umfeldanalyse jene externen Faktoren bewertet, die vom Unternehmen selbst nicht beeinflusst werden können.

Strategische Analyse

Der SWOT-Analyse sind, wie bereits erwähnt, die Teilbereiche  Unternehmensanalyse und Umfeldanalyse vorgelagert. Die Unternehmens- und die Umfeldanalyse werden in der strategischen Analyse zusammengefasst, auf deren Basis dann Chancen und Risiken analysiert werden. Während die Unternehmensanalyse die interne Situation erfasst, die vom Unternehmen selbst beeinflussbar ist, werden mithilfe der Umfeldanalyse jene externen Faktoren bewertet, die vom Unternehmen selbst nicht beeinflusst werden können.

Unternehmensanalyse

Bei der Unternehmensanalyse geht es zunächst darum, die Ressourcen und Kernkompetenzen des Unternehmens im Vergleich zu seinen Hauptkonkurrenten bzw. zum Markt- oder Branchenführer zu bewerten. Dazu gehören z.B. die Qualifikationen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, das technologische Know-how, die finanzielle Ausstattung, die Marktposition sowie die Kunden- und Lieferantenbeziehungen. Die Ergebnisse der Unternehmensanalyse lassen sich in einem Stärken-Schwächen-Profil festhalten. Zur Bestimmung der Kriterien für ein Stärken-Schwächen-Profil können verschiedene Methoden herangezogen werden, z.B.:

  • Stakeholderanalyse
  • Wertschöpfungsanalyse
  • Gapanalyse
  • Ressourcenanalyse
  • Kernkompetenzanalyse

Umfeldanalyse

Die Umfeldanalyse hingegen hat zum Ziel, alle von außen kommenden Einflüsse auf das Unternehmen zu identifizieren und zu dokumentieren sowie
Veränderungen dieser Einflüsse zu prognostizieren. Dabei wird zwischen der globalen Umwelt und der Wettbewerbsumwelt, also der näheren Umwelt des
Unternehmens, unterschieden. Mithilfe der Umfeldanalyse wird versucht, Antworten auf folgende Fragen zu finden:

  • Wie sind die ökonomischen und technologischen Bedingungen, unter denen das Unternehmen jetzt und in Zukunft arbeitet?
  • In welcher Wettbewerbssituation befindet sich das Unternehmen momentan und wie wird sich diese verändern?
  • Welche Trendentwicklungen zeichnen sich am Markt ab und kann das Unternehmen darauf reagieren bzw. selbst Trends setzen?
  • Wie viele Hauptkonkurrenten gibt es, wie stark sind diese und welche kommen in Zukunft dazu?

Identifikation von Gelegenheiten und Gefahren

Zur Identifikation von Gelegenheiten und Gefahren, die sich aus dem Unternehmensumfeld ableiten lassen bzw. von dort in das Unternehmen hineinwirken, sind zunächst die relevanten Einflussgrößen des globalen Unternehmensumfelds zu bestimmen. Dabei können folgende Formen von globalen Umfeldbedingungen unterschieden werden:

  • gesamtwirtschaftliche
  • politische
  • ökologische
  • technologische
  • gesetzliche
  • gesellschaftliche

In einem nächsten Schritt sind die Umweltbedingungen des Wettbewerbs zu identifizieren und zu bewerten. Dazu gehören insbesondere das Branchen-, das Markt- und das Konkurrenzumfeld. 

Methoden und Techniken der Umfeldanalyse

Zur Analyse des Unternehmensumfelds können verschiedene Methoden und Techniken herangezogen werden, z.B.:

  • Umweltscanning und -monitoring
  • Delphi-Methode
  • Szenario-Technik

Chancen- und Risikenanalyse

Chancen und Risken ergeben sich für das Unternehmen dann, wenn die identifizierten Umfeldbedingungen, also Gelegenheiten und Gefahren, auf bestimmte Stärken bzw. Schwächen im Unternehmen treffen. Im Herausarbeiten dieser Zusammenhänge besteht die eigentliche Herausforderung der SWOT-Analyse.

Workshop

Die Durchführung der SWOT-Analyse findet am sinnvollsten in einem Workshop statt, in dem systematisch die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, z.B.
mithilfe von Katalogen und Checklisten, erarbeitet werden. Deren Gewichtung und Bewertung sollte dabei möglichst im Konsens erfolgen.

Die SWOT-Analyse im strategischen Planungsprozess

Die SWOT-Analyse ist ein wichtiger Schritt im Prozess der strategischen Planung, die dazu dient, die Vision des Unternehmens mithilfe von Strategien zu konkretisieren und langfristig umzusetzen. Abbildung 3 zeigt die SWOT-Analyse als Schritt im strategischen Planungsprozess eines Unternehmens, der im Folgenden näher erläutert wird.

Vision (Unternehmensleitbild) und Umweltbedingungen

Den Ausgangpunkt der strategischen Planung bildet die Vision des Unternehmens. Eine Vision ist ein strategisches Fernziel, mit dem die Richtung für die Zukunft, und zwar auf der Grundlage einer gut definierten Aufgabenstellung oder eines eindeutigen Unternehmensziels und eines klaren Wertesystems, bestimmt wird. Damit eine Vision diese Funktion erfüllen kann, muss sie sich deutlich von Aussagen und Zielen der Wettbewerber abgrenzen. Eine erfolgreiche Vision zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

Merkmale einer Vision

Eine Vision

  • ist einfach zu verstehen und leicht zu kommunizieren,
  • dient als Richtlinie für die Zukunft,
  • hat einen klaren Fokus,
  • ermöglicht den Mitarbeitern eine emotionale Identifizierung,
  • bringt Ziele zum Ausdruck, die herausfordernd und wünschbar sind,
  • lässt klar den Beitrag jedes einzelnen Akteurs aus sich ableiten,
  • ist zeitlich begrenzt gültig und
  • grenzt sich deutlich von den Visionen der Wettbewerber ab.

Unternehmensleitbild

Eine Vision wird in Form von Unternehmensleitsätzen erstellt, die zusammen das Unternehmensleitbild des Unternehmens ergeben. Das folgende Beispiel zeigt das Unternehmensleitbild der Versicherung Mustermann.
Beispiel: Unternehmensleitbild des Versicherers Mustermann

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Langfristige Unternehmensziele

In einer nächsten Planungsphase werden die langfristigen Unternehmensziele festgelegt. Sie bieten sowohl für die Mitarbeiter im Tagesgeschäft als auch für die Führungskräfte einen Orientierungsrahmen. Die Ausrichtung der eigenen Arbeit auf bestimmte Ziele gibt einen bestimmten Handlungsspielraum vor, weil sich Ziele nur durch eine begrenzte Zahl von Handlungsalternativen erreichen lassen. Die langfristigen Ziele orientieren sich insbesondere an den unterschiedlichen Interessen- und Anspruchsgruppen (Stakeholder) des Unternehmens.

Die wichtigsten Interessen- und Anspruchsgruppen sind:

  • Eigentümer: Sie stellen dem Unternehmen dauerhaft finanzielle Mittel zur Verfügung und erwarten dafür eine angemessene Verzinsung ihres Kapitaleinsatzes.
  • Fremdkapitalgeber: Sie versorgen das Unternehmen zeitlich befristet mit finanziellen Mitteln und erwarten dafür Zins- und Tilgungsleistungen.
  • Kunden: Sie erwarten Produkte und Dienstleistungen, die ihren Anforderungen entsprechen und in einem bestimmten Preis-Leistungs-Verhältnis stehen, und bezahlen dafür den Kaufpreis.
  • Mitarbeiter: Sie erbringen für das Unternehmen Arbeitsleistungen und erwarten dafür die Zahlung von Löhnen und Gehältern. Sie sind darüber hinaus Ideengeber, die das Unternehmen weiterentwickeln. Auch dafür erwarten Sie bestimmte Gegenleistungen, z.B. Karrieremöglichkeiten.
  • Lieferanten: Sie versorgen das Unternehmen mit Materialien und Dienstleistungen und erwarten dafür ein entsprechendes Entgelt und eine langfristige Geschäftsbeziehung.
  • Staat und Gesellschaft: Sie schaffen die rechtlichen und kulturellen Grundlagen für das ökonomische Handeln und erwarten dafür Gegenleistungen in Form von Steuern und anderen Abgaben.

Hauptziel und Unterziele

Die Aufzählung der verschiedenen Interessengruppen macht deutlich, dass es neben dem unternehmerischen Hauptziel der Gewinnmaximierung einer Reihe
weiterer Unterziele bedarf, um den Ansprüchen jener Interessengruppen zu genügen. Gerade an der derzeit heftig geführten Diskussion um das Für und Wider des Shareholder-Value-Konzepts zeigt sich, dass Unternehmen nicht als Selbstzweck zu sehen sind, sondern auch anderen Interessen- und Anspruchsgruppen, insbesondere dem Allgemeinwohl, zu dienen haben und dementsprechend in einer gesellschaftspolitischen Verantwortung stehen.
Zunächst keine quantifizierten Ziele.

Bei der Ableitung von Unternehmenszielen sollte zunächst auf quantifizierte Ziele verzichtet werden. Die Gründe für die Unmöglichkeit, zu Beginn des
strategischen Planungs- und Entscheidungsprozesses quantifizierte Ziele festzulegen, liegen insbesondere in folgenden Faktoren:

  • zunehmende Dynamik und Komplexität der Umweltbedingungen: Sie macht es unmöglich, die Auswirkungen aller Einflussgrößen auf eine oder wenige Zielgrößen zu erfassen und zu bewerten.
  • wachsender Wettbewerbsdruck: Er hat in Verbindung mit rapidem technologischem Wandel dazu geführt, dass Erfolgschancen seltener auftreten und schwieriger zu finden sind als in früheren Zeiten.

SWOT-Analyse

Im Anschluss an die Zielerarbeitung folgt die Durchführung der SWOT-Analyse. Sie bildet die Grundlage für die anschließende Strategiewahl.

Expertentipp:
Die SWOT-Analyse ist ein überaus wichtiger Schritt im strategischen Planungsprozess, da Fehler in dieser Phase unter Umständen zu einer falschen strategischen Ausrichtung des gesamten Unternehmens führen können.

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