<< Themensammlung Personal

Modelle der Unternehmenskultur

GettyImages
Eine gesunde Kultur begeistert die Mitarbeiter

Als erheblicher Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens ist dessen „Kultur“ inzwischen unter Experten anerkannt. Dennoch lässt sich der Begriff häufig nur schwer greifen: Zu viele Facetten vereint er in sich, zu viele Themenkomplexe spielen für das Gesamtkonstrukt eine Rolle. Dazu kommen sehr unterschiedliche Herangehensweisen und Definitionen.

Die Bedeutung der Unternehmenskultur

Ein gutes Arbeitsklima birgt das Potenzial, einen wichtigen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens beizutragen. Das Arbeitsklima ist außerdem ein gutes Beispiel, um die Vielschichtigkeit des Konzepts der Unternehmenskultur zu verdeutlichen: Das Arbeitsklima bedeutet mehr als gute Beziehungen zwischen den Mitarbeitern. Es entsteht außerdem nicht nur aus dem zwischenmenschlichen Miteinander.

Ähnlich verhält es sich mit der Unternehmenskultur als Gesamtheit: Sie speist sich aus vielen Quellen und wirkt auf unterschiedliche Weise in allen Unternehmensbereichen. Je positiver dieser Einfluss, desto größer der unternehmerische Erfolg. Ein Kulturwandel im eigenen Betrieb halten deshalb zwar viele für notwendig, scheuen aber das damit verbundene Risiko. Denn der Prozess des kulturellen Wandels ist ein komplexer und die Ergebnisse nicht über Nacht zu erreichen.

Was ist Unternehmenskultur?

Eine einfache Definition von Unternehmenskultur ist aus diesen Gründen schwierig, ungeachtet der Tatsache, dass im nationalen wie internationalen Wettbewerb ein zentraler Faktor geworden ist. Was nicht zuletzt daran liegt, dass es durchaus legitim ist, verschiedene Schwerpunkte zu setzen: Von der Organisationskultur über das Betriebsklima, den Umgang mit Mitarbeitern und deren Rechten bis hin zur Innovationsfreundlichkeit lassen sich viele Aspekte unter dem Sammelbegriff der Unternehmenskultur zusammenfassen:

  • Das Image eines Unternehmens, sowohl als Marke als auch als Geschäftspartner und Arbeitgeber.
  • Die interne und externe Kommunikation.
  • Das Thema Gesundheit spielt ebenfalls eine zunehmend wichtigere Rolle, etwa hinsichtlich der innerbetrieblichen Gesundheitsförderung oder der Krankenstände.

Sehr vereinfacht ausgedrückt, umschreibt der Begriff Unternehmenskultur die Art und Weise, „wie die Dinge im Betrieb laufen“. Sie ist das Ergebnis gemeinsamer Werte, die von allen angenommen werden, von Normen, Verhaltensweisen und Praktiken, die sich über die Jahre zusammen mit dem Unternehmen entwickelt haben. Sie ist die Basis, auf der der betriebliche Alltag mit all seinen Bereichen gründet.

Zugleich ist sie aber mehr all das. Durch ihren weitreichenden Einfluss wirkt sich die Unternehmenskultur in erheblichem Maße auf den Unternehmenserfolg aus. Dazu reicht ein Blick auf die HR-Abteilung und das Personalmanagement, um die erfolgsfördernden Effekte zu erkennen:

  • Eine positive Identifikation durch eine gleichermaßen positive Unternehmenskultur sorgt für eine engere und längere Bindung der Mitarbeiter an den Konzern.
  • Damit verbunden ist gleichzeitig eine höhere Leistungsbereitschaft, ein reduzierter Krankenstand etc.
  • Die Kommunikation wird insgesamt konstruktiver, folglich braucht es weniger Ressourcen für die Konfliktlösung.
  • Die Mitwirkungsbereitschaft unter den Mitarbeitern wird gestärkt, die wiederum unerlässlich ist, um Veränderungsprozesse im Unternehmen zu tragen.

Diese Wirkungen zeigen sich im Übrigen nicht nur innerhalb des Betriebs, sondern selbstverständlich auch hinsichtlich möglicher Bewerber. Eine positive Unternehmenskultur wird mehr und mehr ein Erfolgsfaktor für das Employer Branding, ihre Außendarstellung ein wichtiger Aspekt des Recruitings. Denn „weiche“ Faktoren spielen bei der Entscheidungsfindung bezüglich eines neuen Arbeitgebers eine zunehmend größere Rolle, nicht immer nur die Höhe des Gehalts.

Neben den reinen Informationen zur Stellenbeschreibung präsentieren sich die Unternehmen heute selbst mit ihrem besonderen Profil. In einigen Branchen, Stichwort Fachkräftemangel, ist es zudem notwendig geworden, sich mit verschiedenen Benefits von konkurrierenden Arbeitgebern abzuheben.  

Wobei die Unternehmenskultur weder im Zusammenhang mit dem „Branding“ noch auf irgendeiner anderen Ebene als Marketing-Maßnahme missverstanden werden sollte, um das Image aufzubessern. Das würde ihr nicht im Ansatz gerecht werden.

Modelle und Typen der Unternehmenskultur

Während bezüglich der Rolle der Unternehmenskultur bei der Innen- und Außenwirkung weitgehend Konsens besteht, ist die Definitionslandschaft durchaus divers. Unterschiedliche Erklärungsmodelle und Typisierungen stehen nebeneinander, von denen die wichtigsten an dieser Stelle vorgestellt werden.

Vorbemerkungen zum Kulturbegriff

„Kultur“ dürfte in erster Linie mit den sozialwissenschaftlichen Disziplinen in Verbindung gebracht werden, weniger mit den Wirtschaftswissenschaften. Dennoch gehen alle theoretischen Ansätze zur Unternehmenskultur davon aus, dass sich die hinter dem Kulturbegriff stehenden Prinzipien auf Organisationen wie beispielsweise Unternehmen übertragen lassen. In der Wirtschaftspsychologie werden die Zusammenhänge von Unternehmenserfolg und Unternehmenskultur schon länger untersucht, mehr dazu lesen Sie hier.

Dazu werden gesellschaftliche Zusammenhänge „im Kleinen“ begutachtet, mit dem Unternehmen als verkleinertes Abbild der Gesellschaft. Darin wirken die bereits erwähnten Werte, Normen und Einstellungen, aus denen sich etwa konkrete Verhaltensweisen ableiten lassen. Umgekehrt beeinflussen genau diese Verhaltensweisen ihrerseits die Unternehmenskultur, indem sie die zugrundeliegenden kulturellen Vorgaben vermitteln, verfestigen, aber auch verändern.

Unternehmenskultur muss daher, wie Kultur im Allgemeinen, als etwas Prozesshaftes verstanden werden, das sich ständig weiterentwickeln kann und sogar muss. Denn nicht nur die inneren Wirkungsmechanismen tragen dazu bei, sondern gleichermaßen gesellschaftliche, kulturelle oder wirtschaftliche Trends, die von außen an das Unternehmen herangetragen werden.

War das vor einigen Jahrzehnten noch die wachsende Bedeutung der Globalisierung, ist es heute der demografische Wandel, die Digitalisierung und viele andere mehr. Sie sorgen für veränderte gesellschaftliche und wirtschaftliche Voraussetzungen und zwingen die Unternehmen regelrecht, sich ihnen anzupassen. Ansonsten drohen sie den Anschluss an das Wettbewerberfeld zu verlieren und das gilt nicht nur für Global Player, sondern in gleicher Weise für KMU und deren Bemühungen um eine Unternehmenskultur.

Modelle der Unternehmenskultur

Wer sich mit Modellen zur Unternehmenskultur auseinandersetzt, kommt an Edgar Schein nicht vorbei. Nach seiner Theorie setzt sie sich aus drei miteinander in Beziehung stehenden Ebenen zusammen:

  • Als sichtbare Zeichen gelten die Artefakte, die dennoch einer Interpretation bedürfen.
  • Die mittlere Ebene bilden Werte und Normen. Sie sind in Teilen sichtbar, werden auf der anderen Seite aber auch unbewusst angenommen und umgesetzt.
  • Die Basis von Scheins drei Ebenen sind die Grundannahmen.

Diese Grundannahmen wiederum setzen sich zusammen aus den grundlegenden Orientierungs- und Verhaltensmustern, die die Wahrnehmung bestimmen. Sie sind unbewusst und unsichtbar, werden also nicht als bestimmende Einflüsse wahrgenommen.

Sie unterscheiden sich damit nicht von den sozialen Normen, die jeder Mensch durch die Interaktion mit seinen Mitmenschen erlernt und irgendwann als selbstverständlich betrachtet. Entsprechend sind die Kernelemente der Grundannahmen die Umwelt, das menschliche Handeln, die zwischenmenschlichen Beziehungen sowie das Verständnis von Zeit und Wahrheit. Den Grundannahmen fungieren außerdem als Gegenpol zu möglichen Veränderungen.

Daraus folgt, dass sich die Unternehmenskultur nur über die zweite Ebene des Modells in irgendeiner Weise verändern lässt. Als Verhaltensstandards sind die Werte und Normen eher greifbar, etwa in verschriftlichten Verhaltensrichtlinien. Viele Verhaltensweisen werden aber ohne explizite Äußerung oder Verankerung durch den täglichen Konsens etabliert.

Deswegen lassen sich neue Verhaltensstandards nur bedingt dadurch etablieren, dass sie im betrieblichen Alltag vorgelebt werden. Um eine maßgebliche Veränderung der Unternehmenskultur herbeizuführen, muss sie vor ihrer Verinnerlichung erst sicht- und greifbar gemacht werden. Das gelingt am besten durch Symbole, die für jeden Mitarbeiter verständlich sind. So werden sie am schnellsten erfasst und können in das gewünschte Verhalten umgesetzt werden.

Kulturelle Dynamik nach Mary Jo Hatch

Aufbauend auf dem 3-Ebenen-Modell nach Schein hat Mary Jo Hatch ihr eigenes Modell entwickelt. Wobei „weiterentwickelt“ es besser trifft, denn in ihrem Modell werden die angesprochenen Symbole als vierte Ebene eingeführt. Der Schwerpunkt von Hatchs Modell liegt allerdings auf den Prozessen, genannt „Phasen“, die diese Ebenen miteinander verbinden. Das ist insbesondere hinsichtlich der notwendigen Interpretationen und Symbole wichtig, da diese einen noch größeren Raum in der Analyse eingeräumt bekommen. Die vier Phasen des Hatch-Modells sind die folgenden:

  • Manifestation: Mit diesem Begriff umschreibt Hatch den Prozess, der hinter den Grundannahmen von Schein steht. Sinneswahrnehmungen, Kognition und Emotionen schaffen die ersten kulturellen Eigenheiten.
  • Realisation: Meint den Prozess der Bewusstwerdung dieser kulturellen Merkmale, es geht also darum, Muster zu erkennen.
  • Interpretation: Der nächste Schritt besteht in der inhaltlichen Deutung dieser kulturellen Merkmale. Es handelt sich dabei also um die bewusste Auseinandersetzung und Interpretation mit den Werten, die die Grundlage für alle weiteren Handlungen und Interpretationen bilden soll.
  • Symbolisierung: Damit die daraus hervorgehenden Wertvorstellungen einen allgemeingültigen, zumindest für die betreffende Gruppe, Charakter erhalten und damit ein stabiles System formen können, müssen die kulturellen Merkmale noch in Symbole, Rituale und Gewohnheiten übertragen werden.

Aus diesen vier Phasen wird bei Hatch ein Zyklus, der sich sowohl gegen als auch mit dem Uhrzeigersinn lesen lässt. Daraus folgt: Die Unternehmenskultur kann in unterschiedlichen Prozess-Phasen entstehen, da diese sich ohnehin gegenseitig bedingen. Keine Phase kann losgelöst vom Rest des Zyklus verstanden, sondern muss immer im Kontext betrachtet werden.

Eine Veränderung kann unter diesen Bedingungen jedoch nur gelingen, wenn sie für alle Beteiligten sichtbar ist: Neue Muster müssen schließlich als solche wahrgenommen und in Wertvorstellungen umwandelt werden.

Woraus sich wiederum, um der Logik des Modells weiter zu folgen, die Notwendigkeit ergibt, auch Symbole und Rituale so neugestaltet werden, dass die Veränderung für jeden sichtbar ist. Nur so können im Zuge von Realisation und Interpretation die notwendigen Schlussfolgerungen für bzw. anhand der neuen kulturellen Merkmale gezogen werden.

Kultur als gemeinschaftlicher Prozess nach Hofstede

Geert Hofstede stellt mit seinem Modell den Aspekt des Prozesshaften noch mehr in den Vordergrund und verweist darauf, dass Kulturentwicklung ebenso wenig abgeschlossen sein kann wie die sozialen Systeme, die der Kultur zugrunde liegen. Eingangs wurde bereits darauf hingewiesen, dass Unternehmenskultur immer als etwas Lebendiges verstanden werden muss, selbst, wenn sie um bestimmte Grundwerte herum aufgebaut ist.

Dennoch sorgt das gemeinschaftliche Umfeld sowohl für eine leichtere Orientierung innerhalb der jeweiligen Kultur, nämlich durch die Sozialisation des Einzelnen unter ähnlichen Voraussetzungen innerhalb dieses Umfelds, als auch für eine gewisse Stabilisierung.

Die Überlegungen von Hofstede münden in einem Zwiebelschalenmodell, das aus vier Schichten besteht:

  • Werte bilden den Kern des Modells, inhaltlich wie formal, obwohl sie nicht unmittelbar zu erfassen sind. Ihre Wirkung ist unbewusst, durch die in der Gemeinschaft verankerten Normen. Sichtbar werden sie lediglich in den Handlungen.
  • Rituale umfassen gemeinschaftliche Aktivitäten, mit denen beispielsweise die sozialen Beziehungen gepflegt werden. Im Unternehmenskontext wie auf der großen gesellschaftlichen Ebene kommt ihnen außerdem eine wichtige Rolle zu, wenn es um die Selbstvergewisserung des Systems geht: Individuen können in diesem Rahmen besser in die Unternehmenskultur eingebunden werden.
  • Helden dienen sozusagen als moralischer Kompass und Manifestation der gemeinschaftlichen Werte gleichermaßen. Der Begriff meint solche Personen, die aufgrund ihrer Fähigkeiten oder anderer Charaktereigenschaften von besonderer Bedeutung für das Unternehmen bzw. die Gemeinschaft sind/waren. Wie bei den Werten gibt es einen Konsens bezüglich ihres Wertes unter den Mitgliedern der Unternehmenskultur.
  • Die äußerste Schale von Hofstedes Zwiebel wird von den Symbolen gebildet, worunter Bilder, Objekte, Wörter und Gesten fallen.

Die äußeren drei Schichten versteht Hofstede als Praktiken, aus denen heraus Werte entstehen. Die Entstehung von Kultur und deren Veränderung hat daher eine klare Richtung und zwar von außen nach innen.

Modell-Vielfalt zur Unternehmenskultur

Die angeführten Modelle stellen lediglich eine kleine Auswahl dar, die Unternehmenskultur ist inzwischen in einer Vielzahl unterschiedlicher Erklärungsansätze untersucht worden. Das Eisberg-Modell nach Edward T. Hall beispielsweise nimmt eine Zweiteilung vor in die sichtbare Sachebene, zu der die Ziele, Regeln und die Organisation eines Unternehmens gehören, und die nicht sichtbare Beziehungsebene, die alle zugrundeliegenden Annahmen umfasst, mehr dazu lesen Sie hier.

Eine Unternehmenskultur kann unter solchen Bedingungen nur dann verändert werden, wenn es gelingt, die Wahrnehmung auf genau diese Annahmen zu lenken. Nur durch eine Neugestaltung der Beziehungen können auch die manifesten Elemente in diesem Sinne angepasst werden.

Einen größeren Erklärungsrahmen haben Tom Peters und Robert Waterman mit ihrem 7-S-Modell aufgestellt, denn es bildet das gesamte Unternehmen und nicht nur dessen spezifische Kultur ab. Ähnlich dem Eisberg-Modell gibt es auch bei Peters und Waterman eine Trennung, in diesem Fall von „harten“ und „weichen“ Faktoren.


„HARTE“ FAKTOREN

 

„WEICHE“ FAKTOREN

 

 

 

Strategy

 

Shared Values

Structure

 

Skills

Systems

 

Staff

 

 

Style

Das entspricht im Wesentlichen der in allen Modellen wiederkehrenden Unterscheidung von greifbaren und nicht greifbaren Elementen. Im 7-S-Modell trifft Ersteres auf Pläne, Prozessdokumentationen oder ähnliche Dokumente zu. Sie sind darüber hinaus weniger leicht veränderbar wie die weichen Faktoren, die sich ohnehin in einem andauernden Anpassungsprozess befinden.

Daraus folgt, dass die weichen Faktoren die harten gestalten, wobei es immer ein sich gegenseitiges Bedingen gibt. Die einzelnen Faktoren können dabei durch den ganzheitlichen Ansatz niemals getrennt voneinander betrachtet werden, sondern bleiben immer Bestandteil des Gesamtsystems.

Themenschwerpunkte der Unternehmenskultur

Obwohl die Unternehmenskultur ein ganzheitliches oder zumindest weitreichendes Konzept ist, spielen, abhängig von Trends oder gesellschaftlichen Diskussionen beispielsweise, gelegentlich einzelne Aspekte eine größere Rolle.

Gesundheit im Unternehmen

Im Zusammenhang mit einer Arbeitswelt, die immer fordernder wird, ist der Gesundheitsaspekt in den letzten Jahren zunehmend wichtiger geworden. Damit ist nicht so sehr das Thema Arbeitssicherheit gemeint, nicht einmal das immer beliebtere innerbetriebliche Gesundheitsmanagement, mit dem gesundheitlichen Einschränkungen vorgebeugt werden soll.

Es geht dabei vielmehr darum, wie die Unternehmenskultur die Gesundheit der Mitarbeiter beeinflussen kann, positiv wie negativ. Das hat beispielsweise der Fehlzeiten-Report 2016 eindeutig belegen können: Nach Befragungen des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO) tragen der zwischenmenschliche Umgang und der Führungsstil erheblich dazu bei, wie der Gesundheitszustand empfunden wird.

  • Faktoren wie die Loyalität des Arbeitsgebers gegenüber seinen Mitarbeitern oder Lob für gute Arbeit im betrieblichen Alltag wurden von einem Großteil der Befragten als positive Einflussfaktoren für ihre Gesundheit genannt.
  • Umgekehrt konnte die Studie aufzeigen, dass eine negativ empfundene Unternehmenskultur häufig zu einem schlechteren Gesundheitsbewusstsein und in der Konsequenz zu häufigeren körperlichen und psychischen Beschwerden führt.

Der Techniker-Gesundheitsreport 2018 weist für das Jahr 2017 immerhin leicht sinkende Fehlzeiten aus, im Durchschnitt fehlten Arbeitnehmer 15,1 Tage im Jahr. Der Rückgang des Krankenstandes von 4,18 Prozent im Jahr 2016 auf 4,14 Prozent im Folgejahr mag gering erscheinen. Aber er bedeutet gleichzeitig einen vorläufigen Trend, nachdem die Krankenstände in den zehn Jahren zuvor kontinuierlich gestiegen waren.

Unterm Strich bleiben dennoch 77 Fehltage, die nur bei Mitgliedern der Techniker Krankenkasse registriert wurden, sowie 5,79 Arbeitsunfähigkeitsfälle. So groß das Thema Gesundheit im Betrieb also inzwischen sein mag, es besteht offenbar immer noch Handlungsbedarf. Zumal dem erfreulichen Rückgang von Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems, die nicht zuletzt durch mangelnde Bewegung bei überwiegend sitzenden Tätigkeiten verursacht werden, ein weiterer Anstieg psychischer Erkrankungen gegenübersteht.

Familienfreundliche Unternehmenskultur

Als einen entscheidenden Erfolgsfaktor hat eine Studie der Roland Berger GmbH neben dem Gesundheitsaspekt außerdem die Vereinbarkeit von Familie und Beruf untersucht. Im Ergebnis wird den Bemühungen um eine familienfreundliche Unternehmenskultur in den vergangenen zehn Jahren ein positives Urteil ausgestellt.

Mit innerbetrieblichen Maßnahmen wie flexibleren Arbeitszeiten oder dem Arbeiten aus dem Home-Office konnten Verbesserungen erzielt werden, doch mahnt die Studie davor, es bei dem Angebot allein beruhen zu lassen. Diese müssten akzeptiert werden und dürften keine negativen Konsequenzen beinhalten, sollen sie in vollem Umfang wirken. Familienfreundlichkeit muss dazu innerhalb der Unternehmenskultur ein fester Wert sein.

Voraussetzung dafür ist allerdings, die berufliche und familiäre Verantwortung der Mitarbeiter als gleichberechtigt nebeneinander zu stellen. Die Autoren der Studie fassen das unter dem Begriff der „NEUEN Vereinbarkeit“, den Bundesregierung, Spitzenverbände der Wirtschaft sowie der DGB geprägt haben, zusammen. Damit ist eine familienbewusste Arbeitszeitgestaltung gemeint, mit der die, je nach Lebensphase sehr unterschiedlichen, Wünsche der Beschäftigten mit den Erfordernissen im Betrieb vereint werden soll.

Tatsächlich empfindet ein Großteil der Beschäftigten die Unternehmenskultur des arbeitgebenden Betriebs als familienfreundlich, damit einher geht in nahezu allen Fällen die gewünschte bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Deutlich weniger gut gelingt das, wenn die Familienfreundlichkeit einen weniger hohen Grad erreicht.

Eine Schwierigkeit dabei: Angebote und Wünsche gehen vielfach noch aneinander vorbei, Arbeitgeber und Arbeitnehmer entwickeln in der Folge völlig unterschiedliche Sichtweisen auf den Faktor Familienfreundlichkeit: Während beispielsweise die Unternehmen, nicht zuletzt wegen der zahlreicheren Angebote, ihre eigene Unternehmenskultur als sehr familienfreundlich einschätzen, nehmen die Beschäftigten einen Teil dieser Angebote gar nicht wahr oder nutzen sie nicht, entsprechend fühlen sie sich mit ihren Wünschen deshalb vernachlässigt.

Daher überrascht es nicht, dass auch hinsichtlich des Grades der Verankerung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf in der Unternehmenskultur unterschiedlich beurteilt wird. Die „gelebte Vereinbarkeit“ wird im beruflichen Alltag von der Unternehmensführung häufig deutlich positiver wahrgenommen, als das bei den Mitarbeitern der Fall ist.

Um weiterhin positive Veränderungen in der Thematik voranzubringen, führt die Studie insgesamt vier Aspekte auf, die eine wirklich familienfreundliche Unternehmenskultur ausmachen:

  • Passgenaue Maßnahmen orientieren sich an den Wünschen und Bedürfnissen der Mitarbeiter und berücksichtigen dabei auch unterschiedliche Lebensphasen und -lagen.
  • Die Führungskräfte nehmen ihre Rolle als Gestalter und Vorbilder ernst und zeigen selbst mit ihrem Verhalten, wie gelebte Vereinbarkeit im betrieblichen Alltag aussehen soll.
  • Familienfreundliche Angebote benötigen eine transparente, zielgruppengerechte Kommunikation, damit sie von den Beschäftigten tatsächlich in Anspruch genommen werden.
  • Als Absicherung für die Beschäftigten, gehören verbindliche Leitbilder, Betriebsvereinbarungen und Regelungen zu dem Thema dazu, damit die Art und Weise der Nutzung der angebotenen Maßnahmen für die Beschäftigten klar und eindeutig ist.

Die Grundvoraussetzungen hierfür können nur dadurch geschaffen werden, dass es eine Analyse der aktuellen Unternehmenskultur und des Stellenwerts der Familienfreundlichkeit darin gibt, ebenso wie der Wünsche, die die Beschäftigten in dieser Hinsicht tragen. Angebotene Maßnahmen sollten in diesem Zug geprüft und gegebenenfalls angepasst werden, was im Übrigen ganz allgemein für die Ziele in puncto Vereinbarkeit gilt.

Darüber hinaus ist eine glaubhafte Kommunikation und ein authentisches Vorleben für eine familienfreundliche, wie im Prinzip für jede, Unternehmenskultur genauso wichtig wie verbindliche Ziele und Regeln. Letztendlich ergibt sich aus der Untersuchung, dass nach wie vor ungenutzte Potenziale vorhanden sind, gleichzeitig aber eine positive Entwicklung zu beobachten ist.

Digital Change und Unternehmenskultur

Ein erheblicher (Wirtschafts-)Faktor ist die Digitalisierung, die sich eben nicht allein auf Arbeitsprozesse oder Geschäftsmodelle auswirkt, sondern ebenso in die Unternehmenskultur einfließt. Die wichtigsten Fragen in diesem Zusammenhang lauten: Wie genau gestaltet sich die Beziehung zwischen digitalem Wandel und Unternehmenskultur, wie beeinflussen sich diese beiden Größen gegenseitig?

Eine denkbar einfache Antwort liefert eine Microsoft Studie aus dem Jahr 2018, die eine digitale Unternehmenskultur zum Schlüssel für eine gewinnbringende Einbindung von Mitarbeitern macht. Im Fokus der Untersuchung standen die sogenannten „Firstline Worker“, also jene Arbeitskräfte, die im Rahmen ihrer Tätigkeit im direkten Kontakt mit den Kunden stehen.

Um deren Erfahrungen sinnvoll in zeitgemäße Unternehmensstrategien, in neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle umsetzen zu können, ist eine funktionierende Vernetzung dieser Mitarbeiter über das gesamte Unternehmen hinweg notwendig. Das scheitert häufig an der unzureichenden technologischen Ausstattung und den falschen Schwerpunkten bei der Digitalisierung innerhalb des Unternehmens.

Die digitale Unternehmenskultur als Antwort auf bestehende Mängel umfasst dabei in erster Linie veränderte Arbeitsbedingungen, in denen nicht nur die notwendige Technologie bereitgestellt wird, sondern zugleich auch die damit verbundenen Kernqualifikationen gefördert und vorgelebt werden.

Zu einem ganz ähnlichen Ergebnis kommt eine Untersuchung von Capgemini Consulting, die bereits in ihrem Titel deutlich auf die Problematik hinweist: „The Digital Culture Challenge: Closing the Employee-Leadership Gap“ fasst die Resultate der Studie in wenigen Worten zusammen. Zwischen Top-Management und Belegschaft herrschen sehr unterschiedliche Auffassungen davon, ob das jeweilige Unternehmen eine digitale Unternehmenskultur vorweisen kann, oder eben nicht.

Die „Kluft“, von der schon der Studientitel spricht, besteht dabei in verschiedenen Punkten:

  • bei der innovativen Organisation
  • bei der Wahrnehmung der Zusammenarbeit
  • bei der Digitalvision des Unternehmens bzw. des Managements

Von Seiten der Unternehmensführung werden diese Aspekte in ganz erheblichem Maße positiver bewertet als von den Mitarbeitern. Diese würden zu wenig an der kulturellen Weiterentwicklung beteiligt, entsprechend bleibt die Unternehmenskultur in einem Großteil des Unternehmens stehen und schafft den digitalen Wandel nicht. Wie auch die Microsoft-Studie empfiehlt die Capgemini-Untersuchung, mehr in die digitale Befähigung der Mitarbeiter zu investieren, mehr Unterstützung bei der Umsetzung einer klar kommunizierten Digitalvision zu bieten und diesen in jeder Hinsicht greifbar zu machen.

Trotz der schnellen Entwicklungen im Bereich der Digitalisierung ist eine digitale Unternehmenskultur unter den aufgezeigten Bedingungen eher als langsamer Prozess zu betrachten, für den es die notwendige Geduld braucht. Notwendig nicht zuletzt deswegen, weil eine Digitalkultur unverzichtbar wird, um im Wettbewerbsfeld langfristig mithalten zu können.

Erfolg und Unternehmenskultur: Nur gemeinsam

Eine positive Unternehmenskultur macht ein Unternehmen erfolgreicher. Das ist längst keine Behauptung mehr, denn diese Aussage wurde schon vielfach empirisch geprüft. Was die Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor eigentlich so interessant macht, ist nicht allein der Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg.

Als ganzheitliches Konzept beeinflusst sie im Gegenteil jeden Bereich des Unternehmens, wirkt nach innen wie nach außen und macht einen Betrieb, im Idealfall wohlgemerkt, wie die behandelten Schwerpunkte und die damit zusammenhängenden Schwierigkeiten zeigen, insgesamt besser.

Es zeigt sich, dass es kaum einen Bereich gibt, in dem die Unternehmenskultur nicht förderlich sein kann:

  • Identität
  • strategische Orientierung an den vorgegebenen Zielen
  • Lern- und Anpassungsfähigkeit
  • Innovations- und Leistungsbereitschaft
  • Kommunikation und Mitarbeiterführung
  • Kunden- und Stakeholderorientierung

Mehr als genug Gründe also, sich dem komplexen und umfangreichen Konzept der Unternehmenskultur anzunähern und im eigenen Unternehmen am Kulturwandel zu arbeiten. Die breitgefächerten Erfolge, einschließlich des langfristigen, wirtschaftlichen Erfolgs, rechtfertigen in jedem Fall die Auseinandersetzung mit den daran geknüpften Herausforderungen.

Jetzt gratis anmelden und wir unterstützen Sie mit Informationen und aktuellen Lernangeboten!