Szenario: Stellen Sie sich bitte einmal vor, Sie seien Geschäftsführer eines größeren Unternehmens. In einer ruhigen Stunde mit Ihrem Controller lassen Sie die Ist-Zahlen Ihres Unternehmens Revue passieren: 7 Prozent Umsatzsteigerung - mehr als der Branchendurchschnitt -, 3 Prozent Margenverfall - ein Tribut an Markt und Wettbewerb - und ein positives Ergebnis, das jedoch, trotz erhöhtem Kostenbewusstseins, nicht den Erwartungen entspricht. Was ist passiert?
Nehmen wir einmal an, das Unternehmen hatte im Vorjahr einen Umsatz von 370 Mio. erwirtschaftet. Die Brutto-Durchschnittsmarge von Produkten und Dienstleistungen betrug 16% (= 59,2 Mio.), das operative Ergebnis vor Abschreibungen und Steuern betrug 20 Mio., was Verwaltungs- und Vertriebskosten von insgesamt 39,2 Mio. entspricht.
In diesem Jahr sind nun 7 Prozent Umsatz dazugekommen, ein Plus von 25,9 Mio. auf 395,9 Mio. Gesamtumsatz. Aufgrund des Margenverlustes von insgesamt 3% konnte jedoch nur noch 51,47 Mio. Gesamtmarge erwirtschaftet werden. Angenommen, die Kosten für Vertrieb und Verwaltung haben sich nicht erhöht, so hat sich das Ergebnis um 7,73 Mio. auf 12,27 Mio. reduziert.
Um auch nur das gleiche Ergebnis wie im Vorjahr zu erzielen, hätte es einer Umsatzsteigerung von wenigsten 23% (!) oder einer Kostenreduzierung von 19,7% (=7,72 Mio.) im Verwaltungs- und Vertriebsbereich trotz überdurchschnittlicher Vertriebsperformance bedurft.
Ist die Marge nicht die wichtigste Kennzahl überhaupt? Degradiert der Umsatz bei dieser Betrachtungsweise nicht zur Nebensächlichkeit? Es lohnt sich, einmal darüber nachzudenken und die Marge, sprich Rabatte, Skonti und Preisreduzierungen, ins rechte Rampenlicht zu rücken.
