Agile Methoden

OKR – endlich messbare Ziele

Bildquelle: Thinkstock esolla
OKR, Objectives and Key Results, OKR-Modell

Was macht Google eigentlich so erfolgreich? Unter anderem eine kryptische Abkürzung namens OKR. Das steht für "Objectives and Key Results" – eine Management-Methode, die Google 1999 eingeführt hat und seitdem anwendet.

Das Modell basiert auf Zielen (Objectives), denen messbare Schlüsselergebnisse (Key Results) zugeordnet werden. OKR kann auf jeder Ebene des Unternehmens angewendet werden. Sinnvollerweise gibt es globale Unternehmens-OKR, die weiter nach unten adaptiert werden, sodass jede Abteilung und jeder einzelne Kollege mit den eigenen OKR zum Gesamterfolg beitragen. Wichtig dabei ist allerdings, dass die Objectives und Key Results für den Mitarbeiter nicht von oben vorgeschrieben, sondern mit jedem individuell erarbeitet werden. Der Vorteil: Als Angestellter arbeitet man nicht für eine vage Unternehmensvision, sondern für ganz konkrete, messbare Vorgaben.

Wie funktioniert die OKR-Methode?

Der Prozess beginnt mit dem OKR Planning, bei dem das Team zusammen die Objectives und Key Results verhandelt und schließlich festlegt. Für die Ziele lautet die Frage: "Was will ich erreichen?". Diese konkretisiert man in Schlüsselergebnissen, die eindeutig und quantifizierbar sind: "Auf welchem Weg kann ich das Ziel erreichen? Wie kann ich das Ergebnis messen?"

Für eine Sales-Abteilung kann das Objective zum Beispiel sein: "Wir möchten im ersten Quartal 2018 den Absatz von Produkt Y deutlich steigern."

Mögliche Key Results könnten lauten:

  • Neue Werbekampagne mit Netto-Reichweite von 500.000 Kontakten
  • Vertrieb auf Österreich ausweiten und dort bei 20 Händlern ins Sortiment genommen werden
  • Zweimonatige Rabatt-Aktion planen mit Absatzziel 50.000 Stück
  • 10 neue Kooperationspartner gewinnen

Die Ziele sollten ambitioniert sein und die Mitarbeiter bereit, ihre Komfortzone zu verlassen und nicht nur auf Sicherheit zu gehen. Im Gegenzug darf das Management keine hundertprozentige Zielerreichung erwarten – das wäre eher ein Hinweis auf zu wenig ambitionierte Planung. Angestrebt werden 60 bis 80 Prozent.

Eine Besonderheit der OKR ist, dass sie für alle öffentlich einsehbar sind – sie werden in eine OKR-Liste eingetragen, die regelmäßig aktualisiert wird. Jeder Mitarbeiter kann sich also jederzeit über die Ziele seines Kollegen informieren oder die OKR eines anderen Teams ansehen. Das fördert den Blick über den Tellerrand und die koordinierte Zusammenarbeit. Kollegen können selbstständig über Bereiche hinweg kooperieren, wenn sie merken, dass sich ihre OKR ergänzen. Ein Angestellter kann sich die OKR seines Chefs ansehen und sein eigenes Handeln darauf abstimmen. Insgesamt macht OKR – wenn richtig angewendet – das Unternehmen transparenter.

In wöchentlichen Meetings ("weekly OKR") gibt es Updates zum Stand der Projekte – ungefähr alle zwei bis vier Monate werden dann neue Ziele gesetzt. Am Ende eines Zyklus' findet ein OKR Review statt, das finale Status-Update. Und ebenso eine Retrospektive – das Team hält Rückschau, bespricht, was gut gelaufen ist und wo es Verbesserungspotenziale gibt. Diese Erkenntnisse sollten natürlich gleich in das neue OKR Planning einfließen. Nicht oder ungenügend erfüllte Ziele werden nicht bestraft, stattdessen nutzt man die Erfahrungen, um die OKR im nächsten Zyklus sinnvoll anzupassen.

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Was bringt das OKR Framework?

Ein großer Vorteil von OKR ist, dass die Unternehmenspläne konkretisiert werden und alle Mitarbeiter wissen, auf welches Ziel sie persönlich hinarbeiten. Transparenz wird gefördert, da sichtbar ist, welche Schlüsselergebnisse die anderen anstreben und wie die Aufgaben verteilt sind. OKR erhöht das Commitment und die Motivation der Mitarbeiter, da sie selbst bei der Festlegung der Ziele mitbestimmen und einen Überblick über das große Ganze erhalten. So kommt nicht das Gefühl auf, nur ein "Rädchen im Getriebe" zu sein und im stillen Kämmerchen allein vor sich hinzuarbeiten.

Für das Management hat es außerdem den Vorteil, die Ressourcenplanung zu erleichtern – es wird klar ersichtlich, welche Ziele angestrebt werden und welche Manpower dafür nötig ist. Da die OKR-Zyklen nicht zu lange dauern sollten, fördert OKR auch die Agilität eines Unternehmens. Es werden keine Jahrespläne festgelegt, stattdessen kann man schnell auf Veränderungen am Markt reagieren und die Ziele entsprechend anpassen.

Kann OKR auch schief gehen?

Das Management muss die Einführung von OKR unterstützen und voll dahinter stehen. Im Unternehmen sollte es Mitarbeiter geben, die für die Umsetzung von OKR verantwortlich sind und den Einsatz der Methode vorantreiben. Natürlich kann die Transparenz, die eigentlich positiv ist, andererseits auch den Druck auf die Mitarbeiter erhöhen – "Alle kennen meine Ziele und wissen, wie weit ich damit bin." Hier kommt es vor allem auf die richtige Kommunikation und Einführung von OKR an.

Ebenso sollten nicht zu viele Ziele festgelegt werden, weil sich die Mitarbeiter sonst schnell überfordert fühlen. Und wie bei allen neuen Methoden erfordert der Einsatz von OKR natürlich ein gewisses Maß an Commitment und zeitlichen Kapazitäten. Alle Beteiligten müssen die OKR-Liste diszipliniert führen, Meetings vorbereiten und ihre Ziele im Blick behalten.

Wie führt man die OKR-Methode ein?

OKR kann nur Erfolg haben, wenn die Unternehmenskultur offen ist und der Wunsch nach mehr Agilität vorherrscht. Die Mitarbeiter sollten sich wirklich zu dieser Methode bekennen und davon überzeugt sein. Was die technischen Rahmenbedingungen angeht, ist OKR denkbar unkompliziert: Es muss keine komplizierte Infrastruktur geschaffen werden, die Methode kann mit einfachsten Mitteln umgesetzt werden, zum Beispiel mit einem WIKI oder mit Google Docs. Aber natürlich gibt es mittlerweile auch Software und Tools, die OKR sinnvoll unterstützen, wie zum Beispiel Perdoo oder 7Geese.

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