Führungskräfte kommunizieren mit sehr unterschiedlichen Menschen. Mal muss die Führungskraft, weil es brennt, ihre Mitarbeiter weitgehend mit Anweisungen führen, mal muss sie ihnen geduldig zuhören und sie in ihre Entscheidungen integrieren. Entsprechend sensibel müssen Führungskräfte für die jeweilige Situation und Gesprächskonstellation sein, und entsprechend flexibel müssen sie ihr Gesprächsverhalten dem Gegenüber anpassen können.
Menschen „ticken“ unterschiedlich
Das fällt unerfahrenen Führungskräften oft schwer – unter anderem, weil ihnen nicht ausreichend bewusst ist, wie unterschiedlich Menschen „ticken“ und warum dasselbe Gesprächsverhalten beim einen Mitarbeiter zum Erfolg und beim anderen zum Misserfolg führt.
Beim Auf- und Ausbau der Fähigkeit von Mitarbeitern, Aufgaben eigenverantwortlich wahrzunehmen, lässt sich folgende Entwicklungslinie skizzieren: Wenn Mitarbeiter eine neue Aufgabe übernehmen, dann haben sie hiermit meist wenig Erfahrung. Ihre Kompetenz ist also gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe mit einem großen (Lern-)Eifer an. Doch meist stellt sich bald eine gewisse Desillusionierung ein – zum Beispiel, weil sich die neue Aufgabe als schwieriger als erwartet erweist. Die hieraus resultierende Enttäuschung verursacht in der Regel ein Nachlassen ihres Engagements. Doch mit der Zeit entwickeln sie ein Gespür dafür, wie sie die Aufgabe meistern können. Sie sind aber noch unsicher: Schaffe ich es allein? Je öfter die Mitarbeiter die Aufgabe aber erfolgreich gelöst haben, umso größer wird ihre Sicherheit. Das heißt, sie lösen die Aufgabe routiniert und geraten auch nicht in Panik, wenn bei deren Lösung mal ein etwas anderes Vorgehen nötig ist.
Mal Anleiter, mal Coach und Moderator
Abhängig vom Wollen und Können, das ein Mitarbeiter beim Lösen einer Aufgabe zeigt, ist auch ein unterschiedliches Führungsverhalten angesagt. Angenommen ein Mitarbeiter ist noch sehr unerfahren. Dann muss die Führungskraft ihn bei der Arbeit anleiten. Sie sollte dem Mitarbeiter also detaillierte Instruktionen geben, wie die Aufgabe zu erfüllen ist. Zudem sollte sie das Vorgehen und die Leistung überwachen. Anders ist es, wenn ein Mitarbeiter erste Erfahrungen gesammelt hat, aber noch unsicher ist. Dann ist die Führungskraft weniger als Anleiter denn als Coach gefragt. Das heißt, sie erläutert Entscheidungen, erbittet Vorschläge und lobt Vorgehensweisen – selbst wenn diese nur teilweise richtig sind. Zudem trifft sie mit dem Mitarbeiter eine Vereinbarung über das Vorgehen. Auch die erfolgsrelevanten Entscheidungen trifft sie noch selbst. Anders sollte das Führungs- und Gesprächsverhalten wiederum sein, wenn ein Mitarbeiter bereits Routine beim Lösen einer Aufgabe entwickelt hat. Dann sollte die Führungskraft den Mitarbeiter eigenständig über das Vorgehen entscheiden lassen und primär für die nötigen Ressourcen sorgen. Sicherstellen muss sie aber, dass Zielklarheit besteht. Zudem sollte sie die Leistung des Mitarbeiters beobachten und überwachen.
Führungskräfte müssen mehr kommunizieren
Die Betriebe und die Mitarbeiter haben sich verändert. Das erfordert ein verändertes Führungsverhalten. Führungskräfte müssen heute viel stärker als früher den Mitarbeitern auf Augenhöhe begegnen. Sie müssen in einen Dialog mit ihnen treten und dazu bereit und fähig sein, ihr Handeln zu begründen. Denn ihre Mitarbeiter wollen heute zum Beispiel wissen, warum sie gewisse Aufgaben zu erfüllen haben und welche übergeordneten Ziele damit verbunden sind. Sie wollen auch wissen, warum ihre Führungskraft eine Entscheidung so und nicht anders traf. Und dies weitgehend zu Recht! Denn wenn sie ihre Aufgaben eigenständig und -verantwortlich erledigen sollen, dann müssen sie auch die Rahmenbedingungen kennen.
Insbesondere für fachlich kompetente und entsprechend selbstbewusste Mitarbeiter gilt zudem: Sie akzeptieren es heute nicht mehr ohne (inneren) Widerspruch, wenn Führungskräfte ihre Arbeit kontrollieren – insbesondere wenn sich die Kontrolle auf ihr Vorgehen beim Lösen der Aufgabe bezieht. Also müssen Führungskräfte die Kontrolle begründen. Ebenso selbstverständlich erwarten Mitarbeiter, dass ihre Führungskräfte ihnen regelmäßig ein Feedback über ihre Leistung geben. Also müssen diese hierzu bereit und fähig sein.
Diese Kompetenz fehlt insbesondere jungen Führungskräften oft. Also müssen sie sich diese aneignen. Eine Grundvoraussetzung hierfür ist, dass die Führungskräfte außer ihren Mitarbeitern auch sich selbst als Lernende begreifen. Ebenso wie es heute der Anspruch jedes Mitarbeiters sein sollte, seine Leistung kontinuierlich zu verbessern, müssen auch sie nach einer kontinuierlichen Verbesserung ihres Führungsverhaltens streben. Das heißt, sie sollten regelmäßig ihr Führungs- und Gesprächsverhalten hinterfragen und nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen.
Doch dies allein genügt meist nicht. Denn Ziel des Unternehmens sollte es nicht sein, dass das Führungsverhalten einzelner Führungskräfte sich verbessert, sondern dass in der gesamten Organisation eine neue Führungskultur entsteht. Also gilt es unter anderem Foren zu schaffen, wo sich die Führungskräfte regelmäßig über ihr Führungsverhalten und Probleme, die im Führungsalltag auftreten, austauschen.
Wenn Führungskräfte den Entwicklungsstand ihrer Mitarbeiter und die verschiedenen Führungsstile kennen, haben sie eine erste Orientierung, welches Führungs- und Gesprächsverhalten im Kontakt mit ihren Mitarbeitern angemessen ist.
