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04.02.16

Plädoyer für eine differenzierte Betrachtung

Outsourcing - Kosten und Alternativen

Kosten zu sparen, steht meist ganz oben auf der Wunschliste von IT-Verantwortlichen und Einkäufern, die die Vergabe von Softwareentwicklung oder anderen Geschäftsprozessen an externe Dienstleister in Betracht ziehen. Gerade junge sowie kleine und mittlere Unternehmen laufen hier jedoch Gefahr, aus Mangel an Wissen oder Erfahrung fundamentale Fehlentscheidungen zu treffen.

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Outsourcing-Kosten aufschlüsseln

Eine Kostenabwägung für Outsourcing-Projekte ist ein komplexes Vorhaben, dass nur gelingen kann, wenn es zuvor klar strukturiert wird. Dabei spielen eine Reihe von Faktoren eine Rolle, die ich im Folgenden ansprechen möchte.

Zu unterscheiden sind zunächst „harte Kosten“ wie Material- und Personalkosten und „weiche“, nicht immer offensichtliche Kosten.

Beide Kostenarten addieren sich zu den Gesamtkosten eines Projektes und damit zu einer wichtigen Entscheidungsgrundlage für oder gegen Outsourcing. Sie unterscheiden sich aber auch in wesentlichen Punkten, die Entscheidungsträger kennen und berücksichtigen sollten.

Harte Kosten

Als harte Kosten lassen sich alle jene Kosten bezeichnen, die beim Outsourcing von Projekten oder Geschäftsprozessen vorhersehbar und unvermeidbar auftreten. Hierzu zählen unter anderem:

  • Personalkosten für externe Mitarbeiter
  • Material- und Infrastrukturkosten
  • Reisekosten, insbesondere bei vielen offshore Outsourcing-Projekten
  • Kosten für die interne Koordination und Steuerung externer Dienstleister (Projektleitung, Schnittstellenfunktionen)
  • Kosten für interne Zuarbeit für externe Dienstleister (z. B. interne Aufbereitung von Daten vor der Übergabe an externe Dienstleister)

Es liegt auf der Hand, dass alle diese Kosten in eine vollständige Kostenbetrachtung einfließen müssen.

Weiche Kosten

Weiche Kosten lassen sich in der Regel vorab nicht exakt abschätzen. Oft ist nicht einmal absehbar, ob solche Kosten beim Outsourcing eines Projektes überhaupt zum Tragen kommen. Beispiele für weiche Kosten sind:

  • Zusatzkosten, die entstehen, weil externe Mitarbeiter weniger effizient arbeiten als internes Personal und daher mehr Zeit benötigen, um vergleichbare Ergebnisse zu erzielen. (Umgekehrt erreichen externe Profis aber dank ihrer Spezialisierung und Experten-Knowhow oft auch gleiche oder sogar bessere Ergebnisse in kürzerer Zeit.)
  • Zusatzkosten, die beispielsweise für Schulungs-, Change- oder Motivationsmaßnahmen entstehen, weil außerhalb eines Unternehmens erarbeitete Projektergebnisse intern auf Widerstand stoßen und ihre Implementierung unterstützt werden muss.
  • Zusatzkosten aufgrund von inhaltlichen Kompromissen, die beim Outsourcing von Projekten aus Kosten- oder Opportunitätsgründen eingegangen werden und sich bei der künftigen Nutzung der Projektergebnisse negativ auswirken.
  • Kosten die dadurch entstehen, dass Knowhow, das für ein Unternehmen über ein einzelnes Projekt hinausgehend wertvoll sein kann, nicht im Unternehmen aufgebaut wird.

Diese Liste lässt sich je nach Inhalt und Zielstellung verschiedener Projekte nahezu unbegrenzt fortsetzen.

Bedeutet das nun, dass eine verlässliche Abwägung der Gesamtkosten für Outsourcing schlicht unmöglich ist?

Hohe Hürden

Um diese Frage zu beantworten, müssen wir uns zunächst unser eigentliches Ziel vergegenwärtigen: Wir wollen die Gesamtkosten für die interne und für die externe Beschaffung der benötigten Projektergebnisse miteinander vergleichen. Das macht das Ganze allerdings nicht einfacher. Im Gegenteil. Ebenso wie die Kalkulation der Outsourcing-Kosten basieren auch Kostenschätzungen für die interne Beschaffung oft auf lückenhaften Daten. Und auch dabei spielen neben den harten Kosten schwer zu verifizierende Annahmen und Szenarien für weiche Kosten eine wichtige Rolle.

Aufgrund dieses Problems beschränken sich viele Unternehmen auf einen intern/extern-Vergleich der harten Kosten. Und selbst jene Verantwortlichen, die weiche Kosten mit betrachten, müssen wissen, dass eine einzige nicht adäquat bemessene Variable bereits zu einem falschen Ergebnis und schlimmstenfalls zu einer teuren Fehlentscheidung führen kann.

Was wäre zu tun? Ich empfehle ein zweistufiges Verfahren:

Harte Kosten lassen sich vergleichsweise einfach und vollständig erfassen und addieren. Wir benötigen dazu lediglich ein definiertes Projektszenario, also die Beschreibung eines möglichen, besser eines wahrscheinlichen Projektablaufs. Dafür legen wir mindestens die folgenden Kriterien fest:

  • Projektinhalte
  • Projektziele
  • Arbeitsablauf
  • Arbeitsumfang
  • Personalkosten
  • sonstige Kosten

Es versteht sich, dass wir für die Berechnung möglichst realistische Werte verwenden sollten. Das funktioniert sowohl für Outsourcing als auch für die interne Projektbearbeitung. So können wir recht gut abschätzen, welche der beiden Varianten geringere harte Kosten verursacht.

Und je nach Konstellation bietet Outsourcing einen zusätzlichen Vorteil: Es verursacht variable Kosten. Interne Kapazitäten erhöhen dagegen die Fixkosten eines Unternehmens.

Im zweiten Schritt sollten wir die weichen Kosten strikt getrennt betrachten. Zwar empfiehlt es sich auch hier, möglichst alle verfügbaren Informationen zu sammeln und zumindest eine Bandbreite abzuschätzen, innerhalb derer sich diese Kosten bewegen werden. Parallel und mit gleicher Sorgfalt sollten wir weiche Kosten aber so weit wie möglich minimieren oder vermeiden.

Risiken minimieren

Dazu sammeln wir zunächst anhand eines worst-case-Szenarios alle zu befürchtenden Faktoren, die in unserem Outsourcing-Projekt weiche Kosten verursachen können. Anstatt die aber bis ins Detail zu berechnen, suchen und erarbeiten wir Wege, um sie zu reduzieren oder auszuschließen. Welche das im Einzelfall sein können, hängt vom jeweiligen Projekt ab. Hier nur einige Beispiele:

  • Lässt sich der gesamte Arbeitsaufwand vorab nicht abschätzen, sollten wir ausreichend flexible, ressourcensparende Arbeitsmethoden nutzen (z. B. agile Programmierung) und auf eine genaue Arbeitsdokumentation achten.
  • Spielen spezifisches Knowhow und Erfahrungen der externen Mitarbeiter eine wesentliche Rolle, sollten wir deren Qualifikation vor der Auftragserteilung prüfen und sicherstellen.
  • Erwarten wir insbesondere bei offshore-Outsourcing sprachliche Hürden, sollten wir zumindest sprachkundige Projektleiter einplanen.
  • Könnten juristische Probleme beispielsweise mit Blick auf den Schutz vertraulicher Daten oder geistigen Eigentums entstehen, sollten wir in dieser Hinsicht eindeutige, verständliche und im Zweifelsfall durchsetzbare vertragliche Vereinbarungen treffen.

Auch diese Liste lässt sich im Einzelfall verlängern. In jedem Fall bleibt aber die Erkenntnis, dass ein Vergleich der harten Kosten umso treffsicherer wird, je besser wir weiche Kosten vermeiden können. Und es zeigt sich, wie hilfreich eine diesbezüglich sachkundige, vielleicht auch externe Beratung sein kann.

Die richtige Entscheidung

Wie auch immer unser Vergleich ausfallen mag: Mit einer separaten Betrachtung von harten und weichen Kosten und ergänzenden Strategien zur Reduktion weicher Kosten steigern wir deutlich unsere Chancen, eine richtige Entscheidung zu treffen. In vielen Fällen werden wir feststellen, dass Outsourcing enorme Vorteile bietet. Interne Ressourcen werden für das Kerngeschäft frei, Können und Wissen externer Profis ergänzen internes Knowhow und auch die – jetzt fundierte – Kostenabwägung spricht für eine Beauftragung geeigneter Dienstleister. So zahlt sich der Aufwand für die Entscheidungsfindung aus, für Auftraggeber und externen Dienstleister gleichermaßen.

Zur Person: K. Nadeem Arif, Gründer und Geschäftsführer der outsourcing4work GmbH

K. Nadeem Arif ist seit über 20 Jahren als Unternehmer erfolgreich. Als Gesellschafter-Geschäftsführer der outsourcing4work GmbH ist er Spezialist für Business Development, Marketing sowie IT Outsourcing, kennt die Kulturen und das wirtschaftliche Umfeld in Deutschland und in Indien und beherrscht die Sprachen Deutsch, Hindi und Englisch.

IT Outsourcing nutzte Nadeem Arif zunächst für eigene Projekte. Auf dieser Grundlage entwickelte er über mehrere Jahre ein umfassendes Konzept für die Zusammenarbeit mit indischen Softwareentwicklern, das auch den speziellen Anforderungen von Start-ups und kleinen und mittleren Unternehmen gerecht wird. Unter dem Motto „outsourcing made in germany.“ stellt er sein Knowhow anderen Unternehmen zur Verfügung und zählt heute zu den führenden Experten auf diesem Gebiet.

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