<< Themensammlung Einkauf

10.06.14

Karriere in Einkauf und Logistik

Frauenquote - Als Frau in leitender Position

Kaum ein Thema erhitzt derzeit die Gemüter so stark wie die Frage um die Einführung einer Frauenquote für Entscheidungspositionen in der Wirtschaft. Und das sind nun mal auch die Etagen, in denen über den Einkauf von Produkten und Dienstleistungen sowie die Logistik eines Unternehmens entschieden wird.

© BERLINSTOCK - Fotolia.com

„Quote“ und „Frauen“ – zwei unterschiedliche Begriffe

Was nicht miteinander vermengt werden sollte, sind die Begriffe „Quote“ und „Frauen“. In der öffentlichen Diskussion wird – absichtlich oder nicht – der Eindruck erweckt, dass, wer gegen eine Quotenregelung ist, sich gleichzeitig gegen eine Beteiligung von Frauen an Führungsfunktionen ausspricht. Das aber ist bei weitem nicht der Fall. Der Riss in der Diskussion um eine Frauenquote geht quer durch alle Lager und ist vollkommen geschlechterneutral. Hier hat im Laufe der letzten Jahre eine klammheimliche Begriffsumdeutung stattgefunden.

Selbstverwirklichung der Frau, nicht Selbstverwirklichung der Quote

Ursprünglich ging es der Frauenbewegung um die Selbstverwirklichung der Frau und deren Anerkennung durch die Gesellschaft. Das aber ist inhaltlich vollkommen verschieden zu der heutigen Debatte um eine Verwirklichung der Quote.

Die Gleichung Frauenquote = Selbstverwirklichung der Frau ist eine Ungleichung, ein Widerspruch in sich in dreierlei Hinsicht:

1. Mit Quotenregelung fehlt der Anreiz

Frauen, die es bislang nicht schon in Führungspositionen geschafft haben und es aufgrund ihrer persönlichen Einstellung, ihres eigenen Lebensentwurfs, Ihres Vermögens oder Unvermögens voraussichtlich auch nicht schaffen werden oder wollen, werden auch in einer übergeordneten Quotenregelung keinerlei Anreiz sehen, dies zu ändern, zumal ihnen durch dieses die Entscheidung ja ohnedies aus der Hand genommen ist.

2. Mit Quotenregelung fehlt die Anerkennung

Frauen, die es ohne Quotenregelung, nur aufgrund ihres eigenen Könnens und ihres eigenen Wesens in Führungspositionen geschafft haben, werden es als eine Herabsetzung ihrer Leistung empfinden, wenn sie nachträglich zu einer Quotenfrau, bei der es auf eigene Qualitäten nicht mehr ankommt und die diese nicht einmal mehr anerkennt, herabgewürdigt würde.

3. Ohne Qualifikation fehlt die Quote

Schließlich wird sich – zumindest im operativen Bereich – jede Frau, die aufgrund einer Quotenregelung in Führungspositionen gelangt ist, dort schwertun, wenn es ihr nicht gelingt, dieser Qualifikation die ihrer eigenen Selbstverwirklichung an die Seite zu stellen, ohne die eine Anerkennung durch die Gesellschaft, das sind zuvörderst aber Mitarbeiter, Kollegen und Kolleginnen, kaum vorstellbar ist. Ohne Qualifikation wird es schließlich auch an einer höheren Frauenquote fehlen.

Alterspyramide und Geschlechterverteilung

Angesichts des demografischen Wandels in Deutschland nicht nur in Bezug auf die Alterspyramide, sondern auch auf die Geschlechterverteilung wächst die Bedeutung weiblicher Beschäftigter in der Wirtschaft zusehends. Studien belegen eindrucksvoll, dass eine gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern im Wirtschaftsleben, insbesondere in operativen Führungspositionen, ökonomisch notwendig und sinnvoll ist. Dies gilt auch und besonders für den Einkauf, für den Frauen von jeher besondere Qualitäten mitbringen.

Checkliste für mehr Frauen in Führungsposition

Nach einer Art Checkliste für Unternehmen, die die Frauenquote bei sich anheben möchten, gefragt, rät Evelyn Kunkel, Vorstandsmitglied der BME-Region Rhein-Main, Frauen, Unternehmen, Ehepartnern und der Politik, die folgenden zehn Punkte als unabdingbare Voraussetzungen abzuprüfen:

1.    Die betreffende Frau muss grundsätzlich arbeiten wollen und ihre Rolle mit großer Leistungsbereitschaft und Ehrgeiz ausfüllen wollen.

2.    Lohn/Gehalt: Die Frauen sollten den Männern gleich entlohnt werden, hier dürfe es keine Unterschiede geben.

3.    Flexibilität von beiden Seiten: seitens der karrierebewussten Frau genauso wie vonseiten des Unternehmens

4.    Flexibilität in der Ehe/Partnerschaft (Elternzeit für den Mann sollte von dessen Unternehmen akzeptiert werden)

5.    Vereinbarkeit von Beruf und Familie für beide Elternteile, ermöglicht durch Grundpfeiler wie:

a)    Home Office (PC, Online etc.)

b)    Gleitzeit

c)    Mobilität (Führerschein, Dienstreisen etc.)

d)    Erreichbarkeit (Smartphone, Blackberry etc.)


6.    Toleranz und Respekt unter Vorgesetzten und Kollegen

7.    Unter Einschränkung möglichst frühe Karriereorientierung seitens der Frau. Kunkel: „Die rechtzeitige Karriereplanung wird meines Erachtens überbewertet. Wer weiß schon mit 18, dass er oder sie Chef bzw. Chefin werden will? Die Mehrzahl der jungen Leute weiß noch nicht einmal, in welchem Beruf sie später einmal landen.“

8.    Möglichst frühe Karriereorientierung für Frauen seitens des Unternehmens schon im Bereich Ausbildung und PE

9.    Bewusstsein der Frau für ihre Autorität als Chefin oder Leiterin gegenüber Mitarbeitern, Untergebenen und Vorgesetzten oder Share-Holdern – dann vielleicht besser übersetzt mit Selbstbewusstsein – gegründet auf Erfahrung, Fach- und Sachkunde und Professionalität

10.    Politische Voraussetzungen:

  • öffentliche, nicht firmeninterne Betreuungsplätze
  • öffentliche, nicht firmeninterne Kindertagesstättenplätze
  • Ganztagsschulen
  • umfangreiches Tagesmütterkonzept, eventuell Beihilfen für Tagesmütter

Darunter findet man Punkte wie Gleitzeit oder Home Office, die mittlerweile als Selbstverständlichkeit gelten. Jedoch sind, die Statistik zeigt das, weibliche Einkäufer und Logistiker (mit Familie) in Führungsfunktionen noch immer unterrepräsentiert.

Sinus-Umfrage

Niedriger Anteil Frauen in Führungspositionen

Unverändert niedrig trotz Bundesgleichstellungsgesetz

Der Anteil von Frauen in Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst ist unverändert niedrig. Daran haben bislang auch Bundesgleichstellungsgesetz oder Vereinbarungen der Bundesregierung mit der Privatwirtschaft nichts ändern können. Und auch die Tatsache, dass heute Frauen ebenso häufig ein Studium absolvieren und ebenso hoch qualifiziert sind wie Männer, ändert nichts daran, dass sie in Führungspositionen der deutschen Wirtschaft, vor allem im Top-Management (Vorstand, Aufsichtsräte), deutlich unterrepräsentiert sind. Das belegen entsprechende Studien von Europäischer Kommission, Statistischem Bundesamt, Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ), Deutschem Institut für Wirtschaftsforschung (DIW), u.a.

Erst an 11. Stelle: In Deutschland liegt der Frauenanteil an Führungskräften in der Privatwirtschaft unter dem EU-Durchschnitt

Einer repräsentativen Studie des Heidelberger Sinus-Instituts im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) zufolge ist der Anteil von Frauen auf Vorstandsebene (ca. 3 %) und in Aufsichtsgremien (ca. 11 %) besonders gering. Auffällig ist demnach in mitbestimmten Unternehmen die Zurückhaltung der Anteilseigner, Frauen in den Aufsichtsrat zu bestellen. Die überwiegende Zahl der Frauen, die in den Aufsichtsrat gewählt werden, seien Vertreterinnen der Arbeitnehmer. Es sei vor allem den Mitbestimmungsgesetzen zu verdanken, so die Verfasser der Studie, wenn Frauen überhaupt noch in nennenswertem Umfang in den Aufsichtsräten vertreten sind.

Führungskräfte privatwirtschaftlicher Unternehmen

Die Studie sollte Führungskräfte privatwirtschaftlicher Unternehmen nach deren Einstellungen zu

  • Frauen in Führungspositionen sowie
  • politischen Maßnahmen für eine gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen

befragen.

Dazu wurden in mehrstündigen Einzelgesprächen 40 Männer in Führungspositionen interviewt und in einer standardisierten Repräsentativerhebung 511 Frauen und Männer in Führungspositionen befragt.

Massive Vorbehalte – Notwendigkeit der Teilhabe von Frauen

Die Studie kommt zu zwei zentralen Befunden:

  • In den von Männern dominierten Führungsebenen der Wirtschaft gibt es seitens der Männer aufgrund verschiedener Mentalitäten massive informelle und kulturelle Vorbehalte gegenüber Frauen in Führungsposition.
  • Frauen und Männer in Führungspositionen finden, dass eine gleichberechtigte Teilhabe von Frauen in Führungspositionen für die Gegenwart und Zukunft der Unternehmen ökonomisch notwendig ist, dass sich aber von alleine nichts ändern wird. Die Führungskräfte schlagen sehr differenziert Wege vor, um den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen.


Trennung von Aufsichtsrat und Betrieb

Die Befunde legen nahe, dass zwei Ebenen unbedingt getrennt betrachtet werden müssen:

  • die operative Führungsebene von privatwirtschaftlichen Unternehmen in Deutschland und
  • die Ebene der Aufsichtsgremien.

Führungspositionen im operativen Bereich

Bei der Frage, wie die notwendigen Schritte und Maßnahmen aussehen sollten, unterscheiden die Führungskräfte sehr stark zwischen Aufsichtsgremien und der operativen Führungsebene von Unternehmen.

Gläserne Decke

Im operativen Unternehmensbereich und damit im Bereich Einkauf und Logistik durchstoßen der Studie zufolge trotz hoher fachlicher Qualifikation nur wenige Frauen die sogenannte „gläserne Decke“. Es ist demnach für sie immer noch schwer, in eine Führungsposition im mittleren oder gehobenen Management aufzusteigen.

Drei Mentalitätsmuster

Die Gründe dafür liegen aus Sicht der männlichen Manager in den drei Mentalitätsmustern:

  •      kulturelle und funktionale Ablehnung von Frauen qua Geschlecht: Konservativ eingestellte Männer wollen Frauen prinzipiell nicht in Führungspositionen, weil diese ihrer Auffassung nach die eingespielten, bewährten Zirkel und Netzwerke (inner circle) der Männer stören.

  • emanzipierte Grundhaltung – doch chancenlos gegen männliche Machtrituale

  • radikaler Individualismus: Geschlecht spielt keine Rolle – aber im Markt Mangel an „authentischen und flexiblen Frauen“

Ablehnung gesetzlicher Regelungen

Trotz der verschiedenen Hürden befürworten weder Frauen noch Männer in Führungspositionen gesetzliche Regelungen zur Steigerung des Frauenanteils für den operativen Bereich. Hier stimmen nur 16 % der Frauen und 10 % der Männer dem Vorschlag nach einem gesetzlichen Mindestanteil von Frauen in Führungspositionen zu. 84 % der Frauen und 90 % der Männer lehnen eine gesetzliche Regelung für einen Mindestanteil von Frauen in Führungspositionen für den operativen Bereich ab.

Vorteile durch Leitungsteams mit Frauen und Männern

Mit deutlicher Zurückhaltung äußern sich männliche wie weibliche Führungskräfte zu der These, Frauen im gehobenen Management seien per se ein Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen. Nicht nur Männer, sondern auch Frauen in Führungspositionen distanzieren sich von der Vorstellung, eine einfache Kausalität zwischen weiblichem Geschlecht und Unternehmenserfolg anzunehmen.

Deutlich mehr Zustimmung findet die modifizierte Formulierung, dass Positionen im gehobenen Management sowohl mit Frauen als auch mit Männern besetzt sein sollten, weil dies die Chance auf ökonomischen Erfolg eines Unternehmens erhöhe.

Keine Zustimmung für mehr Frauen in Führungspositionen

Allein die Forderung „Mehr Frauen in Führungspositionen“ findet in den Spitzen der deutschen Wirtschaft keine große Zustimmung. Dafür führen die Forscher zwei Gründe an:

  • Zum einen wird sie als reine Frauenförderung wahrgenommen und damit als einseitig;
  • zum anderen zielt sie auf Maßnahmen zur Korrektur einer sozial ungerechten Verteilung zuungunsten von Frauen, enthält aber keine Management-Philosophie.

Die Forderung nur nach „mehr Frauen“ ist somit keine Konzeption und keine Vision eines gut aufgestellten Managements in einer globalisierten Wirtschaft.

Zustimmung für gemischte Management-Teams

Die Forderung nach gemischten Management-Teams findet bei Frauen und Männern im gehobenen Management dagegen eine relativ hohe Zustimmung. Hinter gemischten Management-Teams vermutet man eine ganzheitliche und moderne Management-Philosophie und Vision.

Gründe hierfür sind:

  • Erfahrung auch angesichts der Wirtschafts- und Finanzkrise 2008/09
  • Vermeidung strategischer Fehler durch Vielfalt der Perspektiven
  • ökonomische Faktoren nationaler, europäischer und globaler Provenienzen
  • nichtökonomische Faktoren:
  •     Recht
  •     Politik
  •     Social Responsibility
  •     Images u.a.


Schnelle Reaktionsmöglichkeit

Mit Frauen und Männern gemischt besetzte Leitungsteams helfen nach Überzeugung der Befragten einem Unternehmen, auf veränderte Situationen relativ schnell reagieren zu können. Wenn Frauen heute im Ausbildungssystem die gleichen Abschlüsse machen wie Männer und teilweise höher qualifiziert sind, dann entgehen den Unternehmen, die ritualisiert überwiegend Männer an die Spitze und ins gehobene Management setzen, die Topleute der Zukunft. Diese Unternehmen beschneiden sich, so die Innenperspektive der Befragten, systematisch selbst und überlassen ihren nationalen und internationalen Wettbewerbern die besser qualifizierten Frauen.

Vormarsch der Frauen in Einkauf und Logistik

Der Vormarsch der Frauen in die Führungsebenen von Einkauf und Logistik ist nicht mehr aufzuhalten. Im Gegensatz zu den in Medien und von Politik lauthals erhobenen Forderungen nach einer Quote für Frauen in den Aufsichtsräten wird eine solche Gesetzesvorgabe in den Entscheidungsebenen des operativen Geschäfts, wozu Einkauf und Logistik gehören, kaum Aussicht auf Erfolg eingeräumt.

Vorteile und positiven Auswirkungen

Die Diskussion um die Quote für Frauen in Aufsichtsgremien hat ihre Vorteile und positiven Auswirkungen gezeigt, um überhaupt das Thema in den Vordergrund zu rücken. Es wird von der Einsicht der bestehenden Männerwelt und dem auch ohne Quote zunehmenden Anteil der Frauen in der operativen Führung abhängen, inwieweit die wirtschaftlichen Vorteile aus einer stärkeren Beteiligung von Frauen auch hier von den Unternehmen für ihren Einkauf und ihre Logistik genutzt werden.

Begründete Managerweisheit

Und nicht uninteressant dürfte die Diskussion werden, wenn es darum geht, die unterschiedlichen Auswirkungen mit und ohne Quote auf der operativen Ebene in Verbindung mit einer klaren Zielsetzung später nachzuweisen. Hier kann man sich nur der von Kunkel angeführten Managerweisheit anschließen, what cannot be measured cannot be managed.

Initiativen der Verbände müssen mit Leben gefüllt werden

Die Verbände BME und BVL haben bereits wichtige Initiativen angestoßen mit der „Ladies Logistics Lounge“ und der Fachgruppe „Frauen im BME“. Es kommt jetzt auf die Beteiligten an, inwieweit sie diese Initiativen mit Leben füllen. Auch hier gilt: Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben.


Sie lasen soeben einen Auszug aus einem Beitrag von unserem Autor Friedrich Oehlerking aus dem Online-Titel „Einkauf“. Hier finden Sie Praktische Arbeitshilfen für die Beschaffung – wichtige Fachinformationen für den Einkauf. Interessiert? Dann testen Sie doch den Titel gleich kostenlos und unverbindlich!

Schlagworte zu diesem Artikel

Förderland-Newsletter

Wissen für Gründer und Unternehmer