1. Begriff: Ausdruck der strategischen Unternehmensführung für die Beschreibung und Bewertung der Ressourcenausstattung eines Unternehmens aus strategischer Sicht.
2. Ziele: Ziel der Stärken-Schwächen-Analyse ist es, aus den ermittelten Ergebnissen gemäß dem Resource-based View Ansatzpunkte für die Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile offenzulegen. Die Stärken-Schwächen-Analyse beinhaltet damit sowohl eine strategische Beschreibung des Ressourcenprofils eines Unternehmens als auch eine strategische Bewertung. Die strategische Bewertung des Ressourcenprofils ist jedoch isoliert, das heißt ohne einen Bezug zum Wettbewerb, nicht möglich. Ob Ressourcen die Fähigkeit besitzen, einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu generieren, hängt von den Merkmalen und Eigenschaften der Ressourcen und den Fähigkeiten der wichtigsten Wettbewerber ab. So kann eine Ressource isoliert betrachtet durchaus eine hervorragende Leistung generieren; für einen strategischen Wettbewerbsvorteil bedarf es hingegen einer den Wettbewerbern überlegenen Leistung. Eine Bewertung des unternehmensspezifischen Ressourcenprofils ist daher nur im Vergleich zu den Wettbewerbern sinnvoll.
3. Formen: Die Stärken-Schwächen-Analyse kann grundsätzlich zwei Ausprägungen aufweisen: (1) Die wertschöpfungszentrierte Analyse stellt eine von innen nach außen gerichtete Betrachtung der unternehmensspezifischen Ressourcen dar. (2) Die kundenzentrierte Analyse repräsentiert eine von außen nach innen gerichtete Sichtweise. Es werden somit die erfolgskritischen Ressourcen aus Sicht des Marktes bestimmt.
4. Vorgehen: (1) Zur Durchführung einer wertschöpfungszentrierten Stärken-Schwächen-Analyse ist eine dreistufige Vorgehensweise sinnvoll. Zunächst ist das unternehmensspezifische Ressourcenprofil zu erstellen. Von Interesse sind hierbei sowohl tangible als auch intangible Ressourcen. Für die Klassifikation strategischer Ressourcen existieren verschiedene Schemata. Grundsätzlich sind jedoch finanzielle Ressourcen, Humanressourcen, organisatorische Ressourcen und technologische Ressourcen zu explizieren, um eine ganzheitliche Ressourcenanalyse vollziehen zu können. Anschließend ist das Zusammenwirken der verschiedenen Ressourcen offenzulegen. Hierfür eignet sich die von Porter entwickelte Wertketten-Analyse.
Anhand der Wertkette wird analysiert, welche Primär- und Sekundäraktivitäten eine Stärke oder eine Schwäche darstellen. Wird die Wertketten-Analyse auf andere Unternehmen ausgedehnt, so handelt es sich um eine Wertsystem-Analyse. Zusätzlich zur realwirtschaftlichen wertschöpfungszentrierten Stärken-Schwächen-Analyse sind insbesondere die Finanzkraft und die Kostenstrukturen zu analysieren, um daraus Aussagen hinsichtlich des Innovationspotenzials und der Wirtschaftlichkeit ableiten zu können. Sind die Stärken und Schwächen ermittelt, gilt es letztlich spezifische Kernkompetenzen zu identifizieren. Es geht dabei um die Offenlegung des Zusammenspiels verschiedener Fähigkeiten im Hinblick auf eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern und, um Tore zu neuen Märkten zu öffnen. Die wertschöpfungszentrierte Stärken-Schwächen-Analyse birgt die Gefahr, dass die Sicht des Nachfragers vernachlässigt wird.
(2) Insofern stellt die kundenzentrierte Stärken-Schwächen-Analyse ein ergänzendes und notwendiges Moment für eine ganzheitliche strategische Ressourcenanalyse dar. Aus Sicht des Marktes, genauer der Zielgruppe oder auch des Einzelkunden, wird analysiert, welche Ressourcen für den Kauf von Produkten verantwortlich sind. Insofern sind vorwiegend die strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit der Analysepunkt, weil diese die Dimension der überlegenen Leistung eines strategischen Wettbewerbsvorteils charakterisieren. Neben objektiven Merkmalen spielen aufgrund der von außen nach innen gerichteten Betrachtung vor allem auch subjektive Wahrnehmungen eine herausragende Rolle, wie z.B. das Image eines Produktes oder eines Unternehmens.
Zur Bestimmung der kundenzentrierten Stärken-Schwächen-Profile sind zunächst im Rahmen von Kundenbefragungen die bedeutsamsten strategischen Erfolgsfaktoren bzw. deren Formen zu explizieren. Aus der Liste der ermittelten bedeutsamen strategischen Erfolgsfaktoren sind dann die kritischen strategischen Erfolgsfaktoren zu extrahieren. Anschließend werden die eigenen unternehmensspezifischen Ausprägungen der kritischen strategischen Erfolgsfaktoren und die der stärksten Konkurrenten eingestuft und bewertet. Der Profilvergleich visualisiert plastisch die kundenzentrierten Stärken und Schwächen des Unternehmens.
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