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28.01.10

High-Tech-Marketing: Warum Apple in einer anderen Liga spielt

Wird das iPad zum Erfolg? Die Experten sind eher skeptisch. In Geek-Kreisen dominiert die Enttäuschung über fehlende Features. Aber Tech-Blogger und Leute, die immer das neuste Smartphone kaufen, sind gar nicht Apples Zielgruppe. Steve Jobs' Firma macht Produkte für die Massen. Und das mit einem einzigartigen Marketingansatz.

Steve JobsEs war im Januar 2007. Eine langerwartete Produktankündigung aus dem Silicon Valley wurde in Technologiekreisen mit allgemeiner Enttäuschung aufgenommen. Das sollte nun alles sein? Diese magere Featureliste für ein als revolutionär angekündigtes Produkt? Schönes Design, OK, aber so viele technische Einschränkungen ? Das konnte nur zum gigantischen Flop werden.

Natürlich wurde Apples iPhone trotzdem zum Erfolg. Genauer gesagt revolutionierte es die Mobiltelefonbranche. Heute traut sich kein Anbieter mehr ohne Modelle mit grossen Touchscreens, einer hübschen Benutzeroberfläche und einem reichhaltigen App-Store auf den Markt.

Die Kritik zum eben vorgestellten iPad klingt verdächtig ähnlich. Wiederum sind die Geeks enttäuscht, die Experten kritisch und die DRM-Gegner revolutionär gestimmt. Nur: Vermutlich wird das wieder keine Rolle spielen. Das iPad hat es heute auf die Titelseite der meisten amerikanischen Zeitungen geschafft. Ganz normale Leute, die sich sonst nie mit neuen Gadgets beschäftigen, haben darum fast garantiert davon gehört, werden sich das Ding in zwei Monaten im Apple-Store ihrer lokalen Mall anschauen, und viele werden es kaufen, fehlendes Multitasking hin oder her.

Apple spielt nicht das gleiche Spiel wie der Rest der Gadget-Branche. Um das zu verstehen, muss man sich etwas mit dem üblichen Prinzip auseinandersetzen, mit dem sonst High-Tech-Produkte vermarktet werden.

Das Standardwerk dazu ist das Buch "Crossing the Chasm" von Geoffrey Moore. Darin wird erklärt, wie neue Produkte im Markt stückweise aufgenommen werden und welche Hürden sie zu überspringen haben.

Neue Technologien werden typischerweise zuerst von den "Innovators" gekauft. Das ist eine sehr kleine Gruppe, die einfach Spass an der Technik hat und bereit ist, sich mit teuren und unreifen Produkten herumzuschlagen, so lange sie nur neu und interessant sind. In der nächsten Phase sind die "Early Adopters" dran. Das sind Leute, die schon einen gewissen Nutzen in neuen Produkten sehen wollen, aber auch eine hohe Zahlungsbereitschaft und Problemtoleranz haben. Praktisch alle Leser dieses Blogs dürften wohl zu einer dieser zwei Gruppen gehören.

Danach kommt laut Moore der grosse Graben, ein "Chasm", der erst einmal übersprungen werden muss. Denn die nächste Zielgruppe, die "Early Majority", ist nicht technologiebegeistert, sondern kauft nur, was wirklich funktioniert und nützlich erscheint. Diese Leute wollen erst einmal bei ihren Bekannten sehen, dass ein Blu-Ray-Player wirklich besser ist als der alte DVD-Player, dass ein neues Smartphone wirklich Vorteile bringt oder dass ein WLAN zu Hause tatsächlich nützlich sein könnte.

Technologiefirmen zielen darum ihr Marketing für neue Produkte praktisch immer auf die Innovator- und Early-Adopter-Grupppen, in der Hoffnung, nach ein paar Jahren auch die Early Majority erreichen zu können (und noch später die Late Majority, dann nach Dekaden auch noch die Laggards). Die Early-Adopter dienen als Marketingbotschafter, die ihren weniger technologieaffinen Freunden die neusten Gadgets empfehlen. Auch ökonomisch macht dieses Vorgehen Sinn, denn die frühen Zielgruppen haben eine höhere Zahlungsbereitschaft für neue Produkte und sind darum wichtig, um Entwicklungskosten zu finanzieren, selbst wenn ein Produkt kein Renner werden sollte.

Es gibt viele Technologien, die den "Chasm" längst übersprungen haben: MP3, WLAN, Smartphones, digitale Videorekorder, IPTV, Navigationssysteme. Andere warten noch auf den Durchbruch, etwa Netbooks, Internet-Appliances wie der Chumby oder Home-Server. Unzählige Produkte sind am Chasm gescheitert und haben nie die Mehrheit erreicht. UMPCs, der Segway oder das immer wieder neu aufgelegte Bildtelefon gehören dazu. Aber praktisch allen ist gemein, dass sie brav durch diese verschiedenen Adoptionsstufen durchgegangen sind.

Apple hält sich spätestens seit der Einführung des iPods nicht mehr an diese Spielregeln, und das iPad ist das extremste Beispiel dafür. Steve Jobs und Kollegen machen keine Produkte für die Technikfans, sondern zielen direkt auf den nicht technologieaffinen Massenmarkt.

Natürlich war der iPod bei seiner Einführung bei weitem nicht der erste MP3-Player, und er bot nichts, was Early Adopters besonders hätte interessieren können. Im Gegenteil: Durch seine Geschlossenheit war er relativ unattraktiv für ernsthafte MP3-Freunde. Stattdessen machte er aber den Stand der Technik direkt für Normaluser verfügbar und sprach dank gezieltem und massivem Marketing die Early Majority direkt an. Ebenso beim iPhone: Kein technisches Feature stach besonders hervor im Vergleich zur Konkurrenz. Aber die entscheidende Verbesserung, die überlegene Benutzerfreundlichkeit des iPhone, zielte auf die Early Majority, die frustriert war von der Komplexität der damals üblichen Smartphones.

Apples Vermarktungsansatz funktioniert natürlich nicht für jede Firma. Erstens sind dafür massive Werbeausgaben in teuren Massenmedien nötig. Apple investiert zum Beispiel viel in Fernsehwerbung, aber fast nichts in neue Kanäle wie Social-Media-Marketing (weil das heute immer noch primär Early Adopters anspricht). Steve Jobs' legendärer Ruf als Gadget-Magier und "bester CEO des Jahrzehnts" ist ein essentieller Zusatzfaktor, denn personifiziertes Marketing funktioniert im Massenmarkt besonders gut.

Zweitens braucht man für diesen Ansatz klare Differenzierungsfaktoren, die für die eigentliche Zielgruppe relevant sind. Und das sind eben gerade nicht die coolsten neuen Technik-Features, sondern Dinge wie schönes Design und überlegene Benutzerfreundlichkeit. Einfachheit ist entscheidend, und darum ist Apples geschlossener Ansatz mit iTunes genau richtig für diese Strategie. Early-Majority-Kunden wollen so einfach wie möglich Musik oder Filme kaufen. Ob sie durch auf iTunes gekaufte Inhalte langfristig Nachteile erleiden, ist diesen Leuten ziemlich egal, denn die allermeisten haben keine Ahnung, was DRM ist und wollen das auch nicht wissen.

Drittens sind massenkompatible Vertriebskanäle essentiell. Mit seinen Apple Stores an bester Lage hat Apple genau den richtigen Mix gefunden, um ein relativ teures Produkt an nicht-technische Leute zu verkaufen. Denn normale Konsumenten wollen ein Produkt anfassen und werden vom schön gestalteten Laden und vom freundlichen Personal sehr viel stärker in ihrer Kaufentscheidung beeinflusst als von langen Featurelisten.

Mit dem iPad treibt Apple seinen strategischen Ansatz auf neue Extreme. Die bewährten Rezepte sind alle da, aber eins ist neu: Apple versucht zum ersten Mal nicht einfach, eine bei den Early Adopters steckengebliebene, aber relativ wohldefinierte Produktkategorie massenkompatibel zu machen, sondern definiert eine neue Kategorie aus Versatzstücken verschiedener Nischenmärkte.

Das iPad ist ein bisschen wie ein portabler Media-Player, ein bisschen wie ein Netbook, ein bisschen wie ein e-Book-Reader und ein bisschen wie ein Tablet-PC. Das sind alles Geräte, die ihre Nischenmärkte gefunden haben, aber noch auf den grossen Durchbruch warten. Apple versucht nun, mit dieser Neukombination direkt in den Massenmarkt einzusteigen.

Ein wagemutiger Schritt, der durchaus ins Auge gehen könnte. Aber Apple ist eine der ganz wenigen Firmen auf der Welt, die die Marketingpower und Alleinstellungsmerkmale haben, eine neue Produktkategorie definieren zu können.

"Crossing the Chasm" von Geoffrey Moore - "Crossing the Chasm" von Geoffrey Moore - "Crossing the Chasm" von Geoffrey Moore

"Crossing the Chasm" von Geoffrey Moore - "Crossing the Chasm" von Geoffrey Moore - "Crossing the Chasm" von Geoffrey Moore

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