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14.06.10Leser-Kommentare

Top 25: Warum Projekte ständig scheitern

Projekte scheitern immer wieder aus den selben Gründen. Hier die Top 25 der typischen Ursachen.

Projekte sind komplexe Angelegenheiten. Die Teilnehmer haben unterschiedliche Interessen und zeigen variierende Leistung. Dazu kommt, dass jeder von uns zu jedem Zeitpunkt in ziemlich viele Projekte involviert ist, schnell ist man bei fünf, sechs beruflichen, zwei bis drei in der Freizeit, ein paar im Verein, und dann gibt es noch Hobbies, Blogs, Reparaturen, Freunde und andere Begleiter. All das führt dazu, dass es bei Projekten immer wieder die folgenden typischen Probleme gibt (teilweise übernommen und erweitert u.a. von Matthew E. May und PM-Blog):

 

     

  1. Das Projektgrößen-Problem: Große Projekte werden niemals rechtzeitig oder im Kostenrahmen fertig.
  2. Das WM-Team-Problem: Nur sehr selten beendet man ein Projekt mit dem Team, mit dem man anfing.
  3. Das Teamgrößen-Problem 1: Wenn Du zu wenig Leute im Team hast, werden sie mit den Problemen nicht fertig.
  4. Das Teamgrößen-Problem 2: Wenn Du zu viele Leute im Team hast, erzeugen sie mehr Probleme als sie lösen können.
  5. Das Baumarkt-Problem: Projekte schreiten oft schnell voran, bis sie etwa 80 Prozent fertig sind. Dann bleiben sie für immer unfertig (Denk an Deine Umzugs-Provisorien!)
  6. Das Pareto-Problem: 80 Prozent des Projekts werden erst in den letzten 20 Prozent der zur Verfügung stehenden Zeit erledigt (in Anlehnung an Parkinson)
  7. Das Murphy-Problem 1: Wenn alles gut läuft, musst Du etwas übersehen haben.
  8. Das Murphy-Problem 2: Wenn das Projekt nicht mehr schlimmer laufen kann, wird es schlimmer laufen.
  9. Das Statusbericht-Problem: Projekt-Teams hassen wöchentliche Status-Berichte. Der Grund ist, dass es nichts zu berichten gibt.
  10. Das Planungsproblem 1: Ein sorglos geplantes Projekt wird dreimal so lange dauern wie erwartet.
  11. Das Planungsproblem 2: Ein sorgfältig geplantes Projekt wird doppelt so lange dauern wie erwartet.
  12. Das Planungsproblem 3: Wir halten uns zuwenig an einen Satz von Helmut von Moltke - Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt.
  13. Das Schätz-Problem: 10 Schätzungen derselben Tätigkeit werden zehn verschiedene Zeit- und mindestens 12 verschiedene Kostenaufwände ergeben.
  14. Das Überschätzungs-Problem: Wir akzeptieren ständig mehr Projekte als wir sollten, weil wir die Vorteile über- und unseren eigenen Aufwand unterschätzen.
  15. Das Über-Problem: Wir überladen uns beim Umfang und bei der Einschätzung unserer Skalen-Effekte und unserer Fähigkeiten.
  16. Das Unter-Problem: Wir unterschätzen die Zeit, die wir benötigen, untertreiben unseren Ressourcen-Einsatz und unsere Planungen.
  17. Das Spezialisten-Problem: Je komplexer das Projekt, desto weniger brauchst Du einen Spezialisten, um es zu leiten.
  18. Das Technik-ist-geil-Problem: Wir halten uns starr an Prozesse, Technologien und Abläufe und kümmern uns wenig um die beteiligten Menschen.
  19. Das Improvisations-Problem: Es gibt keine Prozesse und Methoden. Jeder macht, was er will, wann er will, wie er will - oder nicht. Je nachdem.
  20. Das Kommunikationsproblem 1: Es wird nicht ausreichend oder nicht effizient genug kommuniziert. Niemand weiß, was die anderen machen.
  21. Das Kommunikationsproblem 2: Es wird viel zu viel kommuniziert, ständig gibt es Meetings und E-Mails für alle. Keiner arbeitet. Alle kommunizieren.
  22. Das Wer-macht-was-Problem: Niemandem ist klar, wer welche Rolle hat. Jeder macht, worauf er Bock hat. Keiner macht, worauf er keinen Bock hat.
  23. Das Macht-mal-Problem: Der Umfang wurde vom Auftraggeber nicht eindeutig festgelegt. Es wird irgendwas gemacht.
  24. Das Unwichtigkeits-Problem 1: Das Projekt wird von den Entscheidern als unwichtig eingestuft. Genauso motiviert sind nun alle Mitarbeiter.
  25. Das Unwichtigkeits-Problem 2: Die Projektteilnehmer finden das Projekt doof. Genauso motiviert sind sie auch.

Was mich besonders interessiert: Kennt Ihr diese Gründe aus eigener Erfahrung? Und kennt Ihr weitere typische Gründe, warum Projekte scheitern?

Kommentare

  • jj

    14.06.10 (18:11:50)

    ich sage nur, mache entwerder was alle machen, oder etwas was niemand macht ! zu viel rum exprementieren bringt manchmal auch nix und kostet viel!

  • jtinline

    15.06.10 (07:19:14)

    Die Wahre Kunst bei der Projektplanung ist IMO die Beseitigung des augenscheinlichen Widerspruchs zwischen einer strengen Projektplanung mit Hilfe eines Projektplanungstools und einer flexiblen Aufgabenbearbeitung nach GTD Methoden. Das benötigt auf der einen Seite mitdenkende Mitarbeiter, die das Grundproblem verstehen und auf der anderen Seite Projektplaner, die Pufferzeit richtig einschätzen. Diese müssen ausreichend groß genug sein, um das Projekt robust gegen Störungen zu machen, dürfen aber nicht so groß sein, dass sie zum Bummeln einladen.

  • peter

    15.06.10 (10:00:37)

    Eine perfekte Zusammenfassung, pointiert auf den Punkt (oder die Punkte) gebracht!!!!

  • asaaki

    15.06.10 (14:00:16)

    Sehr schöne Top25 -- zum Lachen auf der einen Seite, aber auf der anderen Seite leider auch zu wahr! Anhand dieser Zusammenstellung würde ich mir nun einen Fortsetzungsartikel wünschen, in welchem diese Punkte beleuchtet und vorbeugende Maßnahmen aufgezeigt werden.

  • Jens Arne Männig

    16.06.10 (11:32:38)

    26. Das Spezifikations-Problem: Der Auftraggeber verändert die Ziele oder Spezifikation des Projekts während der Projektlaufzeit mehrfach. Zu den Punkten 10 und 11: Die vielfach validierte, klassische Regel zur Kalkulation von Projektzeitplänen lautet: 1. Schätze den Zeitbedarf für das Projekts nach bestem Wissen und Gewissen und entsprechend deiner Erfahrungen. 2. Verdopple diesen Zeitraum und 3. Erhöhe auf die nächsthöhere Zeiteinheit. Aus einem geschätzten Zeitrahmen von drei Tagen werden also nach Verdopplung und Erhöhung auf die nächste Zeiteinheit sechs Wochen. Damit liegt man dann – einschließlich der diversen Unabwägbarkeiten auf Auftraggeberseite – meist einigermaßen richtig. Der Sage nach soll diese goldene Regel einer Studie aus dem IBM-Umfeld entstammen, für die man eine große Zahl von Projekten im Nachhinein ausgewertet hat.

  • Stefan

    17.06.10 (19:34:03)

    absolut... ich hänge gerade in 2 projekten drin, in denen min. 50 % dieser punkte zutreffen....

  • Sven Drieling

    18.06.10 (19:02:19)

    Und nun 25 Tage lang zu jedem Problem eine Lösung.

  • mitch

    18.06.10 (19:09:29)

    Es fehlt die 80-80 Regel: Die ersten 80% Zielerreichung benötigen 80% von Budget und Zeit. Die restlichen 20% benötigen die anderen 80%.

  • Gregor Gross

    19.06.10 (10:27:25)

    @mitch: Das ist doch Punkt 6 - Pareto! @Sven Drieling, @asaaki: Eigentlich sollte es das gewesen sein. Aber jetzt finde ich auch, dass ich noch was folgen lassen muss. Es werden 1-3 Artikel kommen, wo ich wahrscheinlich die Bekämpfungsstrategien dieser Probleme thematisch bündele. @Jens Arne Männing: Danke für Punkt 26! Der ist natürlich ein Klassiker! @alle: Danke für alle eure Kommentare. So macht Schreiben Spaß!

  • mitch

    19.06.10 (16:34:21)

    @Gregor: nicht ganz, Pareto ist 80/20. Meine eigene Erfahrung ist 80/80 - das ist Pareto kombiniert mit Regel 1.

  • lygihb

    21.06.10 (20:43:12)

    Sehr viel Wahres! 18.b und 19 treten auch gerne mal gemeinsam auf: Prozesse sind unklar und um die Leute kümmert sich auch niemand. Ich kenne aber auch Unternehmen, in denen die Projektarbeit vorbildlich läuft. Es geht also auch anders.

  • HH2010

    23.07.10 (20:15:59)

    Feine Sammlung. Ich habe noch: 1) Das Steuerungsparadigma "Projekt" ist inadäquat: Problem zu groß, zu schlecht abgrenzbar, Randbedingungen zu dynamisch, ... . Man fasste die Ziele besser als Strategie oder in der Umsetzung als Programm. 2) Die Triple Constraints (Ziel, Termin, Budget) werden schon beim Start durch Management oder Vertrieb so verzogen, dass kein Projektleiter das Projekt im veränderten Rahmen noch zum Erfolg führen könnte.

  • Karin Lichtenegger

    13.10.11 (08:19:14)

    @pareto problem: meistens bleiben viele TN an unwesentlichen dingen hängen......ich seh das hautproblem darin, dass zu beginn nicht ausreichend geklärt wurde, wer wofür zuständig ist und dass die kompetenzbereiche nicht ressourcenorientiert verteilt wurden......das bedingt lähmendes arbeiten......ich glaub die lösung liegt in einer entschleunigten und aufwändigen auftragsklärung, kompetenzzuteilung und teamfindung

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