<< Themensammlung Organisieren

03.02.08

Bei langweiligen Meetings mitmoderieren: Wer fragt, gewinnt

Wir haben neulich bereits darüber geschrieben, wie sich mit ein wenig Vorbereitung deutlich mehr aus ineffizienten Meetings machen lässt. Ein weiterer Schwachpunkt vieler Meetings ist die Moderation. Denn häufig weiß der Moderator selbst nicht recht, was er will. Er lässt einzelne Teilnehmer zu lange reden oder ist überfordert von einer heftiger werdenden Diskussion. Und das Schlimme: Man kann nicht einmal etwas dagegen sagen, denn häufig ist der Moderator der Chef. Aber: Mit Nachfragen und Vorschlägen kann man indirekt agieren - und das Meeting retten.

Durch konstruktives Nachfragen verliert der Moderator nicht das Gesicht, und Du selbst wirkst wie ein besonders engagierter Teilnehmer. Zudem kannst Du so bei Angriffen Deine Schlagfertigkeit zeigen. Denn Fragetechniken lenken zunächst von Dir selbst ab, so dass Du Deine Argumente nicht verteidigen musst. Sie helfen dann, in der Gruppe gemeinsam und konstruktiv Lösungen zu finden, ohne dass sich jemand angegriffen fühlt. Fragen sind daher die optimale Technik für ein erfolgreiches Meeting.

Die Situationen, in denen man die Fragen einsetzen kann, sind natürlich ganz unterschiedlich, aber wenn man genau hinsieht, stellt sich heraus, dass die folgenden drei Schemata typisch für Meetings sind und sich fast immer anwenden lassen:

     

  1. Ein anderer Teilnehmer greift Deine Idee oder Deinen Redbeitrag an, indem er eine Gegenthese aufstellt, z.B.: "Das klingt ja nett, aber wir haben damit andere Erfahrungen gemacht." Nun steht Aussage gegen Aussage. Der Trick: Einfach mal fragen, ob die Situation richtig beschrieben wurde:
    • Bitte um Präzisierung, wenn die Informationen zu vage sind: "Wer besonders?" "Wie genau?" "Alle?" "Wie viel Prozent?" usw.
    • Bitte um zusätzliche Informationen, wenn Du noch etwas mehr wissen willst: "Wer war noch beteiligt?" "Wer war betroffen?" "Wer war verantwortlich?" "Was ist geschehen?" "Würden Sie einmal berichten, wie das konkret war?"
    • Vergleiche die neuen Informationen Deines Gesprächspartners mit bekannten Informationen, um ein klareres Bild zu bekommen: "Im Vergleich wozu?"
    • Lenke mit einer Verständnisfrage rhetorisch geschickt von Dir ab und lass den anderen erklären: "Habe ich Sie richtig verstanden, Sie sagen, dass ..."
  2. Ein Teilnehmer beurteilt die Konsequenzen Deines Vorschlages viel negativer als Du selbst, etwa so: "Das hört sich ja nett an, aber ich glaube, dass dadurch die Produktivität erheblich sinken wird." Jetzt solltest Du herausfinden, ob die Handlung tatsächlich zu den vermuteten Konsequenzen führen würde, oder ob noch andere zu erwarten sind.
    • Bitte alle Teilnehmer darum, zu überlegen, welche möglichen Konsequenzen es noch geben könnte: "Haben wir alle Konsequenzen überdacht?" "Was kann sonst noch dabei herauskommen?" "Gibt es Alternativen?" "Haben wir etwas vergessen?"
    • Übersteigere mögliche Konsequenzen: "Was kann denn schlimmstenfalls passieren, wenn wir diese Option wählen?" Du machst damit klar, dass es so schlimm nicht werden kann, und dass die Schwarzseher hoffnungslos übertrieben haben.
    • Frag nach einer Begründung: "Warum ist diese Lösung die beste?" "Warum ist Option 1 Option 2 vorzuziehen?" "Welche Gründe haben wir, diese Idee abzulehnen?" Stell diese Frage bewusst an alle, auch an Dich selbst. Du machst damit klar, dass auch Du mitdenkst. Wenn Du diese Frage nur an andere Teilnehmer stellst, kommen diese durch das "Warum?" in einen Rechtfertigungszwang - und das erzeugt Widerstand.
    • Führe die anderen bewusst in eine Sackgasse, um damit die Absurdität der Befürchtungen klar zu machen: "Was müssen wir tun, damit uns das Problem erhalten bleibt?" "Was kann passieren, wenn wir das Problem auch weiterhin nicht lösen?" Du machst damit auch klar, dass es besser ist, zu handeln, statt untätig zu bleiben - und hast die Lacher auf Deiner Seite.
  3. Ein Teilnehmer greift Deine Ausführungen an, indem er sich auf einen allgemeingültigen Konsens beruft: "Das ist ja nett, aber wir wissen ja alle, dass das viel zu idealistisch gedacht ist: Niemand arbeitet mehr, als er unbedingt muss." Der Trick dabei ist einfach: Die Mehrheit irrt nicht; etwas, das alle wissen, ist quasi unwiderlegbar. Wenn Du es doch tust, stimmt mit Dir etwas nicht (zumindest fühlst Du Dich so), und daher hast Du kaum Chancen, Deine Meinung zu rechtfertigen. Doch ist die allgemeine Meinung überhaupt richtig? Rege die anderen Teilnehmer zum Nachdenken an:
    • Finde heraus, warum eine Position für jemanden wichtig ist: "Was ist für Sie besonders wichtig?" "Was steht hier für Sie hier im Vordergrund?"
    • Frag danach, wie jemand zu seiner Ansicht gelangt ist: "Was hat Sie dazu veranlasst, die Situation so zu sehen/so zu deuten?"
    • Breche die allgemeine Perspektive auf Einzelfälle herunter, indem Du unterscheidest: "Das trifft für diesen Fall zu, aber gilt das auch für ...?", "Dort passte dieses Handeln - aber wie ist das in diesem Zusammenhang?"
    • Lade die anderen Teilnehmer dazu ein, einmal die Perspektive zu wechseln: "Wenn wir das aus der Perspektive des Kunden betrachten: Wie würde er das sehen?" "Wie, glauben Sie, würde unser Chef reagieren?"

Das könnte Sie auch interessieren

Förderland-Newsletter

Wissen für Gründer und Unternehmer