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Total Quality Management

Total Quality Management - ganzheitliches Denken für Unternehmen

Der Prophet gilt nichts im eigenen Land – und manchmal muss er an das andere Ende der Welt reisen, um gehört zu werden. So geschehen 1950 bei einem Nachtessen in einem Tokyoter Industrieclub. Der Referent war der Amerikaner William Edward Deming. Die japanischen Topmanager spitzten die Ohren, und dieser Abend wurde zur Initialzündung für einen revolutionären Ansatz der Unternehmensführung: das Total Quality Management (TQM).


Worum geht's beim Total Quality Management?

"System" ist ein Schlüsselbegriff in Demings Denken: dominieren in einem Unternehmen Bereichsorganismen, und entstehen "konkurrierende Bestandteile", "dann geht das System verloren", so Deming. "Wenn Sie ein System in konkurrierende und damit rivalisierende Elemente auflösen, verlängern Sie zudem die Zeit von der Idee eines Produktes bis zur ersten Auslieferung an den Kunden". Verluste sind die Folge. Deming ist sich sicher: "Schon zwei Leute sollten sich als Bestandteile eines Systems sehen, ebenso wie Abteilungen, Gewerkschaften, Mitarbeiter, Management."

Diese Ideen fielen in Japan auf einen fruchtbaren Boden: "Die Japaner lernten, was ein umfassendes System ist und seine Optimierung bewirken kann", so Deming, "sie sorgten dafür, dass das System funktioniert." Der Weg war das Total Quality Management (TQM), mit dem Japan zu einer führenden Industrienation wurde. So griff Toyota schon früh die Gedanken von Deming auf, um die Autoproduktion zu optimieren. Erst in den 1980er Jahren stießen Demings Ideen in den USA auf Resonanz, der Sender NBC strahlte eine Sendung aus mit dem Titel: "If Japan can...Why can't we?". Auch in Europa entstand ein neues Qualitätsbewusstsein, so entwickelte 1988 die „European Foundation for Quality Management“ (EFQM) ihr EFQM-Modell, mit dem inzwischen schätzungsweise 10.000 Unternehmen arbeiten.

Was verbirgt sich also hinter dem Begriff Total Quality Management (TQM)? Es handelt sich um einen ganzheitlichen Ansatz, der alle Aktivitäten eines Unternehmens betrachtet, wobei die Kunden und Mitarbeiter in den Mittelpunkt rücken. Nicht am Ende eines Produktionsprozesses soll ein Qualitätskontrolleur stehen, der das Ergebnis prüft. Vielmehr geht es darum, dass die gesamte Organisation Qualitätsbewusstsein entwickelt - vom Moment der Materiallieferungen bis zum Zeitpunkt, an dem das Produkt das Unternehmen verlässt. Prozesse und Ergebnisse werden in einem Zusammenhang gesehen, wobei dauerhaft an der Verbesserung aller Abläufe zu arbeiten ist. Deming: "Wir sollten an den Prozessen selbst, und nicht am Resultat der Prozesse arbeiten."

Wie sieht die Praxis aus?

Die "European Foundation for Quality Management" (EFQM) stellt in einer Broschüre ihre "Grundkonzepte der Excellence" vor:

Ergebnisorientierung
Ausgewogene Ergebnisse, Wertschöpfung und ein nachhaltiger Erfolg sind das Ziel für alle Interessengruppen.

Ausrichtung auf den Kunden
Bedürfnisse und Erwartungen aktueller und potentieller Kunden stehen immer im Mittelpunkt, wodurch Kundenloyalität entsteht.

Führung und Zielkonsequenz
Vertrauen in unruhigen Zeiten, beispielhaftes Verhalten sowie gemeinsam getragene Werte und ethische Grundsätze - das zeichnet unter anderem einen exzellenten Führungsstil aus.

Management mittels Prozesse und Fakten
Das Managementsystem ist darauf ausgerichtet, Bedürfnisse und Erwartungen aller Interessengruppen zu erfüllen.

Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung
Eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit fördert die Mitarbeiter in ihrem Potential, Eigeninitiative wird unterstützt (gemeinsame Verantwortung für die Ziele der Organisation).

Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung
Um Lerneffekte zu erreichen, greifen exzellente Organisationen auf das Wissen der Mitarbeiter zurück und ermutigen sie, über das Heute hinauszublicken.

Entwicklung von Partnerschaften
Partnerschaften kann es mit Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern oder der Gesellschaft geben. So ist es möglich, durch einen Ausbau der Kernkompetenzen eine größere Wertschöpfung für die eigenen Interessengruppen zu betreiben.

Soziale Verantwortung
Vertrauen bei den Interessengruppen entsteht, indem wechselseitig vorteilhafte Projekte mit der Gesellschaft entwickelt werden.

Fazit

Total Quality Management und Excellence - zwei Wege zum wirtschaftlichen Erfolg. Denn eine Studie aus den USA hat gezeigt, dass eine effektive Umsetzung der Excellence-Grundsätze positiv für das Geschäftsergebnis ist: Vinod Sighal und Kevin Henricks haben fünf Jahre 600 Unternehmen mit Qualitätspreisen beobachtet. Im Vergleich zu einer Kontrollgruppe schnitten sie bei wesentlichen Kennzahlen deutlich besser ab: der Gewinn beim Aktienkurs lag 44 Prozent höher, das Betriebsergebnis zeigte ein um 48 Prozent stärkeres Wachstum, und der Umsatzzuwachs war um 37 Prozent größer als in der Kontrollgruppe.

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