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14.05.13Kommentieren

Sales-Coaching

Gute Verkäufer zu Top-Verkäufern entwickeln

Führungskräfte im Vertrieb müssen ihre Mitarbeiter coachen. Diese Forderung hört man oft auf Sales-Kongressen. Unklar bleibt dabei aber meist, was die Führungsaufgabe Coachen von solchen Führungsaufgaben wie dem Anleiten und Anweisen unterscheidet.

Ein Beitrag von Uwe Reusche

In den Vertriebsbereichen der Unternehmen stößt das Coachen auf eine sehr positive Resonanz. Zwei Ursachen hierfür seien genannt.

Ursache 1: Die Erwartungshaltung insbesondere der attraktiven Zielkunden der Unternehmen an ihre externen Dienstleister und Lieferanten ist stark gestiegen – unter anderem, weil ihnen dank Internet & Co mehr Informationen als früher zur Verfügung stehen.

Ursache 2: Die Tätigkeit vieler Führungskräfte nicht nur im Vertrieb ist heute so komplex, dass sie nur wenig Zeit haben, das Tun ihrer einzelnen Mitarbeiter zu steuern und zu kontrollieren.

Hierauf reagiert das Coaching, indem es den Mitarbeitern die Kompetenz vermittelt, eigenständig zu ermitteln, welches (Verkäufer-)Verhalten eine Situation erfordert und dieses zu zeigen. Verfügen Mitarbeiter über diese Kompetenz, dann entlastet dies – mittel- und langfristig – auch ihre Führungskräfte. Denn sie müssen seltener steuernd eingreifen und ihren Mitabeitern sagen,

  • was diese zu tun haben (Anweisen) und
  • wie sie ihre Aufgaben zu erfüllen haben (Anleiten).

Ein Beispiel aus dem Führungsalltag

Doch wie funktioniert das Coachen in der Praxis? Hierfür ein Beispiel. Angenommen ein noch recht unerfahrener Key-Accounter eines IT-Dienstleisters hat den ersten Gesprächstermin beim kaufmännischen Leiter eines mittelständischen Unternehmens, und er ist im Vorfeld unsicher. Denn er weiß von seinem Vorgänger: Herr Mayer ist "etwas eigen und sehr anspruchsvoll" – auch weil er weiß: Unser Unternehmen wäre für viele IT-Dienstleister ein attraktiver Kunde.

Wie verlief nun das klassische Vorgespräch zwischen einem Kundenbetreuer und seinem Vorgesetzten? Die Führungskraft sagte zu dem Key-Accounter: "Also, bei Herrn Mayer müssen Sie auf folgende Punkte achten.... Am besten gehen Sie so vor, dass Sie zunächst.... Danach.... Und dann...." Die Führungskraft agierte also weitgehend mit Anweisungen und gab dem jungen Verkäufer zahlreiche Tipps (Anleiten), wie er sich verhalten soll.

Anders agiert eine Führungskraft, die sich auch als Coach versteht. Bei ihr könnte das Gespräch wie folgt verlaufen:

Führungskraft (F): "Mit welchen Gefühlen fahren Sie zu dem Kunden?"

Mitarbeiter (M): "Ich bin ziemlich unsicher."

F:  "Was bewegt Sie, wenn Sie an den Termin denken?"

M: "Ich befürchte, Herr Mayer nimmt mich als jungen Berater nicht ernst und...."

F: "Hatten Sie diese Befürchtung schon mal in Ihrer Laufbahn?"

M: "Ja, als ich nach meiner Ausbildung erstmals allein ein Beratungsgespräch mit dem Inhaber eines Ingenieurbüros führte. Doch am Schluss habe ich ihm eine Computeranlage verkauft."

F: "Toll. Was haben Sie gemacht, damit das Gespräch trotz Ihrer Nervosität erfolgreich war?"

M: "Ich habe mich gut vorbereitet. Und im Gespräch fand ich schnell einen Draht zum Kunden, so dass ich ruhiger wurde."

F: "Und wie fanden Sie einen Draht zum Kunden?"

M: "Indem ich ihm zunächst einige unternehmensbezogene Fragen stellte, und ihn erzählen ließ."

F: "Und welche Rolle spielte in dem Gespräch Ihr jugendliches Alter?"

M: "Eigentlich keine, weil ich gut vorbereitet war."

Eine Führungskraft, die als Coach agiert, präsentiert ihrem Mitarbeiter also keine Lösungen. Sie führt ihn vielmehr mit Fragen an den Punkt, dass er zum Beispiel selbst erkennt, was die Ursachen seiner Unsicherheit sind und wie er diese in einer anderen Situation meisterte. Und erst dann entwirft sie mit ihm eine Strategie für das anstehende Kundengespräch – und zwar indem sie dem Verkäufer erneut Fragen stellt.

Ziel: Lernprozesse in Gang setzen

Eine Führungskraft, die coacht, gibt ihrem Mitarbeiter also nicht die Gesprächsstrategie vor. Denn sie will bei ihm einen Erkenntnisprozess in Gang setzen. Deshalb gibt sie keine Antworten. Sie fragt – wobei man als Beobachter aufgrund der Fragen jedoch durchaus spürt: Die Führungskraft ist ein "alter Hase" im Vertrieb.

Nachdem das Ziel und das Vorgehen geklärt sind, kann die Führungskraft dem Verkäufer den Auftrag erteilen: "Beobachten Sie im Gespräch mit Herrn Mayer bitte, wie souverän Sie in den verschiedenen Gesprächsphasen agieren. Und überlegen Sie sich nach dem Gespräch, warum Sie in gewissen Phasen souveräner als in anderen waren." Das Ziel hierbei: Die Führungskraft möchte bei dem Mitarbeiter einen Selbstreflexionsprozess anstoßen. Dessen Ergebnisse sind dann Inhalt eines zweiten Coaching-Gesprächs, in dem der Verkäufer geleitet durch die Fragen der Führungskraft ermittelt:

  • Was lief in dem Kundengespräch gut?
  • Was lief noch weniger gut? Und:
  • Was kann ich wie künftig besser machen?

Das Ziel hierbei: Bei dem Mitarbeiter soll ein Lernprozess angestoßen werden, der mittelfristig ein Coaching durch die Führungskraft überflüssig macht. Denn der Mitarbeiter kann vor Kundengesprächen alleine analysieren: Was erfordert die Situation und welches Verhalten ist wahrscheinlich zielführend? Und nach den Gesprächen kann er selbst ermitteln, was er künftig noch besser machen kann.

Autor: Uwe Reusche

Uwe Reusche ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Salesmanagement
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Uwe Reusche

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