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02.06.15Kommentieren

Eine gute Unternehmenskultur

Alleinstellungsmerkmal für Mitarbeiter und Kunden

Die Unternehmenskultur bestimmt den Umgang miteinander und damit auch den Umgang mit Kunden. Ein mobilisierendes Betriebsklima und hohe ethische Werte wirken sich ausgesprochen förderlich auf die unternehmerischen Leistungen aus. Nicht zuletzt ist die Reputation eines Arbeitgebers immer mehr auch ein Profilierungsfaktor im Wettbewerb um die besten Talente. Und nur wer attraktiv für Spitzenleister ist, kann Spitzenleistungen erbringen. 

Eine Unternehmenskultur kann man kaum beschrieben, sie wird erlebt. Selbst als Kunde spüren wir sie bei jedem Kontakt: Sie ist zwischen den Zeilen eines Mailings zu lesen und am Telefon schon bei der Begrüßung zu hören. Sie fühlt sich gut an – oder auch nicht. Sie legt sich wie eine dunkle Wolke aufs Gemüt – oder versorgt einen für Stunden mit Heiterkeit. Die Art und Weise, wie jede noch so brillante Marketingstrategie sich umsetzen lässt, wird letztlich determiniert durch Leitbild, Betriebsklima und Unternehmenskultur.

Ein Leitbild besteht aus Vision, Mission und Werten

Oft sind die Eckpunkte einer Unternehmenskultur in Form eines Leitbildes gefasst. Dieses beschreibt üblicherweise Vision, Mission und Werte. Während die Vision den Raum für eine große Zukunft öffnet, beinhaltet die Mission den Unternehmensauftrag. Eine Mission, oft auch 'Mission Statement' genannt, kann umfassen:

     

  • das Selbstverständnis des Unternehmens,
  • den Kern dessen, was man für seine Kunden tun will,
  • Hinweise zum Umgang mit Kunden, Partnern und der Gesellschaft.
  •  

Werte beschreiben die Grundsätze, nach denen ein Unternehmen, seine Führung und seine Mitarbeiter handeln, um die Unternehmensziele zu erreichen. Sie determinieren, was akzeptabel und was inakzeptabel ist. Deren Umsetzung wird im Rahmen von Verhaltensnormen und Spielregeln fixiert. Und weil unser Hirn bildhaft arbeitet, werden diese schriftlichen Regeln idealerweise begleitet von Symbolen und gemeinsamen Ritualen. In geeigneter Form wird all dies schließlich intern und extern publiziert.

Doch selbst das schickste Leitbild bewirkt nichts, wenn man es wie eine tibetanische Gebetsfahne irgendwo flattern lässt. Die Frage lautet vielmehr: Wie kommt das Leitbild vom Plakat an der Wand in die Herzen der Mitarbeiter? Und siehe da: Viele nobel formulierten Werte sind das Papier nicht wert, auf das sie gedruckt sind. Weil deren oft floskelhafte Bedeutung erstens von den Mitarbeitern nicht verstanden wird und zweitens – viel schlimmer noch – mit der tagtäglich erlebten Realität kollidiert.

Wie Leitbilder (nicht) gelebt werden sollten

Was nutzt es, dass die Mitarbeiter Kärtchen mit Begriffen wie Verantwortung, Vertrauen und Transparenz im Geldbeutel tragen, wenn es ganz Oben Diktatur, Intrigen, Gier und Personengeschacher gibt? Leitbilder sind in solchen Fällen nichts weiter als ein Pseudoprogramm der Unternehmensspitze, aufgehübscht für den Geschäftsbericht und schick gemacht fürs Internet. Die Wirkung auf Außenstehende: unglaubwürdig, austauschbar, abgeschrieben, beliebig. Und damit gut für den Müll.

„Wir bekamen die Kärtchen mit den Leitlinien in die Hand gedrückt und wurden entsprechend belehrt“, sagte mir ein Mitarbeiter auf die Frage, wie er denn mit dem Unternehmensleitbild vertraut gemacht wurde. Engagement ist so wohl kaum zu erwarten. Die Meinung auf den Gängen: eine Sammlung von Plattitüden, die kein Mensch kennt, die kein Mensch versteht, und an die sich kein Mensch hält. Wenn jeder neue Mitarbeiter eine Kopie des perfekt formulierten und in Gold gerahmten Leitbildes in die Hand gedrückt bekommt, ihm die Altgedienten aber ständig erzählen, dass in Wahrheit ohnehin alles ganz anders läuft, dann war die Arbeit am Leitbild umsonst.

Egal also, auf welcher Hierarchie-Stufe: Jeder wird sich fragen (lassen) müssen, was die definierten Werte ganz konkret in der täglichen Arbeit bedeuten, und wie man im Sinne des Leitbildes handeln will. Dies betrifft vor allem die Top-Führungskräfte. Damit der Geist des Leitbildes auf die Mitarbeiter überspringt, muss er ihnen vorgelebt werden. Jeder muss jeden an die Einhaltung der Spielregeln erinnern dürfen. Und das Nicht-Einhalten muss – ganz unabhängig von der Position - Sanktionen auslösen.

Beispiel Ritz-Carlton: Wie Leitsätze umgesetzt werden

Noch schlechter als ein nicht verstandenes Leitbild ist ein missverstandenes. Darüber sollte im Rahmen von Besprechungen regelmäßig diskutiert werden. So hat Ritz-Carlton 20 Leitsätze für das Miteinander und den Umgang mit Gästen aufgestellt. Hier beispielhaft die Nummern 10 bis 15:

     

  1. Jeder Mitarbeiter hat Entscheidungskompetenz. Wenn z. B. ein Gast ein Problem hat oder er etwas benötigt, soll der Mitarbeiter die eigentliche Arbeit unterbrechen, um sich den Bedürfnissen des Gastes sofort anzunehmen.
  2. Für die kompromisslose Sauberkeit in unserem Hotel ist jeder Mitarbeiter verantwortlich.
  3. Um unseren Gästen den besten und persönlichsten Service zu gewährleisten, liegt es in der Verantwortung eines jeden, die individuellen Vorlieben eines Gastes zu erkennen und zu dokumentieren.
  4. Verlieren Sie niemals einen Gast. Die sofortige Zufriedenstellung eines Gastes liegt in der Verantwortung eines jeden Mitarbeiters. Jeder, an den eine Beschwerde herangetragen wird, ist Eigentümer dieser Beschwerde, löst sie zur Zufriedenheit des Gastes und dokumentiert den Vorfall.
  5. „Lächeln Sie - wir stehen auf der Bühne“. Suchen Sie immer Augenkontakt. Ver-wenden Sie das entsprechende Vokabular im Umgang mit unseren Gästen und Ihren Kollegen. Benutzen Sie Ausdrücke wie: „Guten Morgen“ - Selbstverständlich" - „Es freut mich“ - „Es ist mir ein Vergnügen".
  6. Seien Sie ein Botschafter Ihres Hotels, am Arbeitsplatz und privat. Sprechen Sie immer positiv über Ihr Hotel. Besprechen Sie alle Anliegen mit der zuständigen Person.
  7.  

Täglich wird einer der Punkte im Rahmen eines Kurzmeetings behandelt. Dies tut nicht der Chef, sondern in ständigem Wechsel ein Mitarbeiter. Er macht sich mit dem anstehenden Punkt vertraut, sucht tagesaktuell einen dazu passenden Vorfall und interpretiert ihn auf seine Weise. Sollte diesbezüglich im Hotel ein Fehler passiert sein, so wird gleich ein Minitraining drangehängt. Sind die 20 Leitsätze durch, beginnt es wieder von vorne. Und das schon seit Jahren.

Die Unternehmenskultur umfasst das Sichtbare und das Unsichtbare

Die Unternehmenskultur ist das Resultat eines kollektiven Lernprozesses, dessen Hege und Pflege nie nachlassen darf. Sie umfasst das Sichtbare und das Unsichtbare, also auch Tabus und geheime Regeln. Sie determiniert,

     

  • wie die Menschen im Unternehmen miteinander umgehen,
  • wie das Verhältnis zu Kunden und Partnern ist,
  • wer eingestellt und wer wie befördert wird,
  • in welchem Umfeld die Mitarbeiter arbeiten,
  • wie Entscheidungsprozesse ablaufen (Entscheidungskultur),
  • wie Probleme angepackt werden (Problemlösungskultur),
  • wie man mit Fehlern umgeht (Fehler-Lernkultur),
  • was man aus Ideen macht (Innovationskultur),
  • wie Konflikte und Krisen gemeistert werden (Konfliktkultur),
  • was wie kontrolliert wird und was nicht (Vertrauenskultur),
  • nach welchen Leistungsmaßstäben man beurteilt wird,
  • wie Erfolge gefeiert werden.
  •  

In Erzählungen treten die einzelnen Aspekte am ehesten zutage. Geschichten übersetzen Informationen in Emotion. Abstraktes wird schnell vergessen, eine gute Geschichte hingegen nie. Wenn beispielsweise immer wieder erzählt wird, wie der ‚Big Boss‘ sich an eine Maschine setzte und vom Azubi lernen wollte, wie diese funktioniert, dann hat dies eine starke Signalwirkung – und tut dem Betriebsklima überaus gut.

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Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-550-3
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Autor: Anne M. Schüller

Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach
Website des Autors
Anne M. Schüller

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