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Fokussierende Fragen stellen

Jeder Mitarbeiter ist auf seine Weise zu Lust auf Leistung zu motivieren. Mit fokussierenden Fragen kommen Sie seinen wahren Beweggründen am schnellsten näher – ohne ihm dabei zu nahe zu treten. Eine solche Frage geht beispielsweise so:

Welches sind die drei Dinge, die Sie sich von Ihrem Vorgesetzten am meisten wünschen?

Nach dieser Frage machen Sie unbedingt eine ausführliche Pause. Lassen Sie Ihrem Gesprächspartner Zeit, in seinem Oberstübchen Klarheit zu schaffen, um seine Antwort formulieren zu können. Beantworten Sie Ihre Frage auch dann nicht selbst, wenn das etwas dauert. Seien Sie offen für alles. Denn nicht selten spürt der Gefragte latente Erwartungen, die er heraushört und womöglich dann auf erwünschte Art und Weise bedient.

Mitarbeiter werden immer auch ins Kalkül ziehen, was der Chef wohl gerne hören will. Sie werden ihm sogar dann gefallen wollen, wenn es für das Unternehmen kontraproduktiv ist. Es ist eine naive Illusion, zu glauben, man bekäme von seinen Leuten die ganze Wahrheit. Denn letztendlich entscheidet der Chef  über das ‚Leben und Sterben‘ eines Mitarbeiters.

Noch mehr fokussierende Fragen

Damit Mitarbeiter im Kern ihrer Talente arbeiten können, bieten sich folgende Fragen an:

  • Wenn es eine Sache gibt, die Sie in Zukunft unbedingt übernehmen wollten, was wäre das für Sie?
  • Wenn es eine Sache gibt, die Ihnen in Hinblick auf Ihre Arbeit als besonders nutzlos erscheint, die also wirklich niemandem etwas bringt, was wäre das für Sie?
  • Und wenn es eine Sache gibt, die wir im Interesse der Kunden unbedingt verändern sollten, was wäre da aus Kundensicht betrachtet das Wichtigste für Sie?

So erhalten Sie (hoffentlich) endlich wichtige Informationen über schlechte Arbeitsplatzbedingungen, über betriebliche Zwänge, räumliche Enge, Doppelarbeit und Zeiträuber, über Kommunikations-, Schnittstellen- und Kundenprobleme und damit über die eigene Betriebsblindheit, deren Wirkung auf die Loyalität der Mitarbeiter und Kunden Sie womöglich deutlich unterschätzt hatten. Ein weiterer Vorteil: Sie werden schnell. Heute gefragt kann morgen schon was geändert werden. Und nicht vergessen: Ehrliche und mutige Mitarbeiter haben ein dickes Danke verdient.

Turnusmäßige Mitarbeiterzufriedenheitsbefragungen

Mitarbeiterbefragungen werden vielerorts im Jahresrhythmus gemacht. Solche Befragungen sind jedoch langsam und zäh, denn Planung, Durchführung und Auswertung brauchen viel Zeit. Immerhin lässt sich eine Vergleichbarkeit zwischen Einheiten oder im Jahresverlauf erreichen. Wird mit den Ergebnissen falsch oder uninteressiert umgegangen, löst eine solche Befragung jedoch Misstrauen und Ängste aus. Ist ein realistisches Bild erwünscht, sind ehrliche Aussagen von wenigen Mitarbeitern besser als opportune oder gar erzwungene Aussagen von Vielen.

Es kann nämlich vorkommen, dass Chefs ihren Mitarbeitern die gewollten Antworten vordiktieren oder sie nötigen, gut zu punkten. Wie es den Leuten tatsächlich geht, ist ihnen völlig egal. Und die Mitarbeiter haben keine Wahl. Ganz klar: Ein solcher Vertrauensmissbrauch ist nie mehr zu kitten. Ich habe auch Führungskräfte getroffen, denen ging es einzig darum, besser als andere Abteilungen zu sein. Solches Konkurrenzdenken führt nicht selten dazu, dass sich alle mit dem Chef verbünden und Traumnoten verteilen, um als Team gut dazustehen. Ich kenne sogar Organisationen, da sind solche Machenschaften bekannt - und alle spielen das falsche Spiel mit.

Eine gute Idee: Entwickeln Sie adäquate Fragen am besten gemeinsam mit den zuständigen Mitarbeitern. Dies erhöht die Rücklaufquote erheblich. Stellen Sie wenige Fragen und fassen Sie sich kurz. Lassen Sie genügend Raum für individuelle Bemerkungen der Antwortgeber. Überprüfen Sie im Rahmen eines Pre-Tests, ob die Zielpersonen die Fragen auch wirklich verstehen. Wenn Mitarbeiterbefragungen von externen Experten durchgeführt werden, sind die Ergebnisse, weil neutral, oft realistischer als bei eigenen Untersuchungen. Die Antworten sind dann meistens auch ehrlicher. Ferner ist die Methodensicherheit gewährleistet.

Wie man mit den Ergebnissen umgeht

Die Endresultate lassen sich in entsprechenden Schaubildern darstellen und interpretieren. Denken Sie sich bei einer etwaigen Typisierung der Mitarbeiter unverfängliche Begriffe aus. Vorschläge, die man hierzu in der einschlägigen Literatur findet, wie etwa Leistungsverweigerer, Bewohner, Mitläufer, Absprungkandidaten, Job-Hopper und so weiter sind oft entwürdigend – und damit in unserem Sinne tabu. Auch von einem Einstufen der Mitarbeiter in eine A-, B- und C-Kategorie kann nur dringend abgeraten werden.

In jedem Fall sind die Ergebnisse gemeinsam mit den Mitarbeitern zu besprechen, damit sich anschließend auch etwas tun. Dabei geht es vor allem darum, wie sich etwaige Defizite aus der Welt schaffen lassen, um in Zukunft besser zu werden. Und wenn hierüber Konflikte ausbrechen? Gott sei Dank! Ein konfliktfreies Zusammenarbeiten gibt es nicht. Entscheidend ist, über Probleme offen und sachlich zu sprechen und gemeinsam nach solchen Lösungen zu suchen, die für alle Beteiligten tragbar sind. Passiert dies nicht, werden Konflikte auf den Gängen bewältigt. Und das ist immer destruktiv. So bietet eine gut gemachte Mitarbeiterbefragung oft auch wertvolle Ansätze für eine Selbsttherapie des Teams.

Dies ist ein Beitrag von Anne M. Schüller. Sie ist Managementdenker, Keynote-Speaker, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management.

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