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08.05.07Kommentieren

Personalführung

Kontrolle - Die ungeliebte Führungsaufgabe

Prüfen Sie sich selbst: zucken Sie als Mitarbeiter nicht auch ein wenig zusammen, wenn Sie erfahren, dass Ihr Vorgesetzter Sie kontrollieren will? Und bereitet es Ihnen als Vorgesetzter wirklich Freude, Kontrolle auszuüben und dabei die Blicke verunsicherter Mitarbeiter auf sich zu ziehen? Diese Fragen lassen bereits erkennen, dass der Führungsaufgabe Kontrolle von den Akteuren keine große Wertschätzung entgegengebracht wird. Welche Gründe mögen für die negative Einordnung der Führungsaufgabe Kontrolle verantwortlich sein?

Ein Beitrag von Hans-Jürgen Kratz

Alltäglich begegnen uns Vorgesetzte, die mit dem Lenin zugeschriebenen Satz
"Vertrauen ist gut - Kontrolle ist besser" ihre Mitarbeiter einer intensiven Überwachung unterziehen. Dieses Zitat haben wir schon oft gehört. Möglicherweise ist es uns selber so häufig über die Lippen gekommen, dass viele von uns sich kaum mehr der Mühe unterziehen, diesen Ausspruch auf seine Gültigkeit abzuklopfen.

Deshalb sollen die folgenden Fragen Sie zu einer Antwort bewegen, ob der Satz Lenins heutzutage noch uneingeschränkt zutrifft:

  • Ist mit dem Ausspruch Lenins nicht eine Geisteshaltung verbunden, die kooperativer Führung nicht gerecht wird?
  • Muss die Kontrolle über das Vertrauen gestellt werden?
  • Muss der arbeitende Mensch unserer Zeit zur Arbeit gezwungen und ständig kontrolliert werden?
  • Ist nicht eher dem Ausspruch des Freiherrn vom Stein zuzustimmen: "Vertrauen veredelt den Menschen"?
  • Verlangt der kooperative Führungsstil nicht gerade nach vertrauensvoller Zusammenarbeit?
  • Beantworten Sie etwa ein vertrauensvolles Entgegenkommen Ihres Vorgesetzten damit, dass Sie ihm vorsätzlich Steine in den Weg rollen?
  • Haben Sie nicht vielleicht Hemmungen, Ihnen entgegengebrachtes Vertrauen zu missbrauchen?
  • Beruht ein Pfeiler Ihres Wohlbefindens nicht auf der Tatsache, dass Sie einigen Menschen großes Vertrauen entgegenbringen und auch eine positive Reaktion erfahren?

Wandeln wir besser das Lenin-Zitat ab und stellen wir fest:
So viel Vertrauen wie möglich  -  So wenig Kontrolle wie nötig!

Dass trotzdem Kontrollen erforderlich sind, ergibt sich aus folgenden zwölf Gesichtspunkten:

1. Der Vorgesetzte weiß mittels ausgeübter Kontrollen über die Situation in seinem Bereich Bescheid. Vorrangig wird er durch Kontrollen versuchen, die Risikofaktoren bei der Aufgabenbewältigung in den Griff zu bekommen.

2. Die Erfüllung vereinbarter Ziele wird überprüft. Termine, Normen, Qualität, Quantität, Wirtschaftlichkeit und Arbeitssicherheit werden eher sicherge-stellt.

3. Wird die Einhaltung von Unfallverhütungsvorschriften überprüft, ist es Ziel der Kontrolle, Mitarbeiter vor Unfällen und Krankheiten zu bewahren.

4. Kontrollen bestätigen den Mitarbeiter in seinem richtigen Verhalten und führen zur Anerkennung guter Leistungen, so dass von Kontrollen eine motivierende Wirkung ausgehen kann.

5. Kontrollen helfen dem Mitarbeiter, leistungshindernde Faktoren zu erkennen, so dass eine Verbesserung und Weiterentwicklung möglich wird. Festgestellte Fehler werden durch sachliche Kritik behoben und künftig vermieden.

6. Die Einhaltung geltender Vorschriften und das Befolgen von Anweisungen werden vom Vorgesetzten überwacht. Würden aus einer Nichtbeachtung keine Folgerungen gezogen, würden Vorschriften und Anweisungen bald nicht mehr ernst genommen, Aufträge an Gewicht verlieren und die Arbeitsdisziplin leiden (Merke: Was geduldet wird, wird bald zur Norm!).

7. Kontrollen wirken auf manche Mitarbeiter erzieherisch und spornen an. Sie können die Entwicklung des Mitarbeiters positiv beeinflussen. Entwicklung ist nur möglich, wenn dem Mitarbeiter transparent wird, ob sein Verhalten zum Erfolg führt oder nicht.

8. Fehlen Kontrollen, kann beim Mitarbeiter der Eindruck entstehen, seine Arbeit und damit auch er selbst sei für das Betriebsgeschehen unwichtig.

9. Bei Kontrollen können Fehler zutage treten, die der Mitarbeiter selbst nicht erkennt. Vielleicht fehlen ihm notwendige Informationen oder er bekommt etwas "in den falschen Hal". Zweifellos verfügen zwei Menschen über eine größere Erfahrung und vermögen eher Fehler zu entdecken als nur eine Person. Insofern kann Kontrolle auch als Ausgangspunkt eines Lern-prozesses - sicherlich auch beim Kontrollierenden – aufgefasst werden.

10. Leistungsstarke Mitarbeiter stehen der Kontrolle positiv gegenüber, da hierdurch ihre Anstrengungen erkannt werden und sich die Chance vergrößert, beruflich vorwärts zu kommen.

11. Der Mitarbeiter hat ein Recht zu erfahren, wie seine Leistungen und sein Arbeitsverhalten beurteilt werden. Die Gefahr der Diskrepanz zwischen Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung vermindert sich.

12. Werden bei Kontrollen Fehler erkannt, wird der Vorgesetzte auch prüfen, ob nicht auch er den Fehler mitverursacht hat, indem er eine verschieden interpretierbare Anweisung gab oder erforderliche Informationen für sich behielt.

Nach diesen Überlegungen betrachten Sie als Vorgesetzter die Kontrolle als unverzichtbare Führungsaufgabe, der Sie nachkommen müssen. Akzeptiert aber jeder Mitarbeiter die Notwendigkeit von Kontrollen?

Manche Mitarbeiter empfinden Kontrollen als unangenehm, entwürdigend, sogar beleidigend und als eklatantes Zeichen von Misstrauen. Sie lehnen die Kontrolle als Relikt autoritärer Vorzeit ab, weil sie in ihr eine schikanöse Maßnahme des Vorgesetzten erblicken, welcher auf die Suche nach einem Schuldigen geht, um diesem "etwas anhängen" zu können oder ihn "in die Pfanne zu hauen".

Hand aufs Herz: Können wir derartige Vorbehalte Mitarbeitern verübeln, die Kontrollen durch ihren Vorgesetzten als ständige psychische Belastung empfinden, als Strafexpeditionen erleben oder als Mittel zur Befriedigung persönlicher Herrschafts- oder Rachegelüste des Vorgesetzten deuten?

Vermutlich hat die Ablehnung von Kontrollen ihren Ursprung in erlebter falscher oder zumindest ungeschickter Durchführung von Kontrollen. Ein geradezu auf Fehler lauernder Vorgesetzter, der jederzeit zum Losdonnern bereit ist, produziert Konflikte und Arbeitsunlust. Je weniger Kontrollen aber als Polizeiaktionen oder als reine Überwachungs-, Fehlerfindungs- und Bestrafungsinstrumente verstanden werden, umso mehr werden sie von den Mitarbeitern als sinnvoll, hilfreich und notwendig anerkannt.

An Ihnen liegt es, Ihre Mitarbeiter aufzuklären, dass in jeder Organisation Kontrollen durchgeführt werden müssen, und zwar in allen Bereichen und auf allen hierarchischen Ebenen (selbst exzellente Wirtschaftsbosse unterliegen dem Kontrollorgan "Aufsichtsrat"). Keiner Ihrer Mitarbeiter soll künftig dem Eindruck verhaftet bleiben, Sie würden praktisch nur ihn kontrollieren, ihm ständig "auf die Finger schauen". Vielmehr vermitteln Sie ihm die Einsicht, dass jeder Vorgesetzte mit seinen Kontrollen einer sachnotwendigen Verpflichtung nachkommt.

Autor: Hans-Jürgen Kratz

Trainer, Dozent, Fachbuchautor
Website des Autors
Hans-Jürgen Kratz

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