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03.07.07Kommentieren

Führungsmittel Kritik

Erfolgreich Kritik üben

Erkennen Sie bei Ihren Mitarbeitern Fehler oder falsche Verhaltensweisen, muss konstruktive Kritik geübt werden. Kaum ein Mitarbeiter produziert aus bösem Willen vorsätzlich Fehler oder zeigt falsche Verhaltensweisen, sondern sie unterlaufen ihm im Regelfall, weil er sie nicht erkennt bzw. es nicht besser weiß. Kommt es nicht zu einer Korrektur, bleibt eine Verbesserung aus. Warum soll der Mitarbeiter etwas verändern, wenn er des guten Glaubens ist, alles sei in Ordnung?    

Ein Beitrag von Hans-Jürgen Kratz

Halten Sie eine berechtigte Kritik zurück, bringen Sie den Mitarbeiter - sicherlich auch  sich selbst - um den Erfolg! Der kluge Vorgesetzte wird Kritik gezielt einsetzen und bei geschickter Nutzung dieses Führungsmittels in den meisten Fällen die betrieblichen Ziele bei größerer Zufriedenheit seiner Mitarbeiter erreichen.

Bedauerlicherweise wird das Führungsmittel Kritik immer wieder in einer das Arbeitsklima vergiftenden fehlerhaften Form eingesetzt, in dem beispielsweise

  • autoritäre Kritik,
  • persönliche Kritik,
  • verallgemeinernde Kritik,
  • Kritik in Gegenwart Dritter,
  • ironische/ sarkastische Kritik,
  • telefonische Kritik,
  • schriftliche Kritik,
  • Kritik durch Dritte,
  • Kritik am abwesenden Mitarbeiter,
  • gesammelte Kritik,
  • wiederholte Kritik aus demselben Anlass,
  • Kritik vor Abwesenheit oder
  • Kritik bei Unwesentlichem

geübt wird. Diese Formen destruktiven Kritisierens sind einfach unzeitgemäß. Mit ihnen stellt sich mancher Chef auf eine Stufe mit einem sozialen Neandertaler.

Führen wir ein Kritikgespräch systematisch nach einem "geistigen Fahrplan", so vermindert sich das Risiko einer erfolglosen Kritik und die Erfolgsaussichten erhöhen sich erheblich. Deshalb sollten konstruktive Kritikgespräche einem praxisbewährten sechsstufigen Gesprächsmodell folgen:

Phase 1: Gespräch positiv beginnen

Soll ein Gespräch ein konstruktives Ergebnis bringen, muss auch die Gesprächsatmosphäre positiv sein. Erhält der Mitarbeiter den Eindruck, er sei Mittelpunkt eines Tribunals, wird er von Beginn an auf Verteidigung sinnen und für ein entkrampftes und sachliches Gespräch nicht zur Verfügung stehen.
Einen optimalen Gesprächsbeginn stimmen Sie mit dem erforderlichen Einfühlungsvermögen sorgfältig auf die Person des Mitarbeiters ab. Fragen Sie sich also, mit welchen Sympathie erzeugenden Aussagen anfänglich vielleicht vorhandenes Eis gebrochen werden kann. Mit Sicherheit lässt sich zum allgemeinen Verhalten oder zu der Gesamtleistung des Mitarbeiters auch etwas Positives sagen.

Phase 2: Sachverhalt zweifelsfrei bezeichnen

Erst die sorgfältige Analyse des Geschehenen ergibt eine verlässliche Ausgangsbasis und lässt Sie erkennen, ob von der Sache her ein Kritikgespräch erforderlich ist. Denn mit unklaren Pauschalformulierungen, Verallgemeinerungen, vagen Behauptungen und allgemeinen Floskeln können wir nur unzureichend Kritik üben. Statt um den heißen Brei herumzureden, müssen Sie sich schon bemühen, die festgestellte Abweichung vom Soll genau und konkret zu bezeichnen.

Arbeiten Sie nicht mit Vermutungen, Vorhaltungen und Anklagen, für die Ihnen Beweise fehlen. Hüten Sie sich auch, Anschuldigungen und Zuträgereien von Dritten als erwiesene Tatsachen anzusehen. Wittern Denunzianten bei Ihnen Morgenluft, kann dies nur zur Verschlechterung des Arbeitsklimas führen. Von anderen Personen Übernommenes genügt Ihnen für eine Kritik nicht, denn oft werden Situationen einseitig, unvollständig und manchmal sogar bewusst verfälscht dargestellt.

Am Ende dieser Stufe tritt eine eindeutig bezeichnete und daher von beiden Seiten erkannte Ausgangslage in den Vordergrund. Man hat eine Basis, um hoffentlich nicht aneinander vorbeizureden: Der Vorgesetzte konnte wertfrei - das heißt ohne Schuldzuweisung - den Sachverhalt schildern, wie er ihn nach seiner Analyse sah, und der Mitarbeiter weiß nun genau, auf welchen Punkt das Gespräch begrenzt ist.

Phase 3: Mitarbeiter um Stellungnahme bitten

Dem Mitarbeiter muss nicht nur das Recht auf Äußerung zu dem Sachverhalt zugestanden werden, er ist auch unvoreingenommen anzuhören. Vielleicht lässt die Stellungnahme erkennen, dass dem Mitarbeiter kein kritikfähiges Verhalten anzulasten ist, weil zum Beispiel

  • einer anderen Person der Fehler zuzuschreiben ist,
  • Zuständigkeitsregelungen unklar waren,
  • Anweisungen unterschiedliche Interpretationen zuließen oder
  • notwendige Informationen nicht rechtzeitig zur Verfügung standen.

Hier schieben Sie Ihrem Mitarbeiter die erkannten Missstände nicht "in die Schuhe", sondern sorgen für Fehlerbegrenzung und -vermeidung. Ein Vorgesetzter sollte zudem den Mut zu einer formellen Entschuldigung aufbringen, wenn er bei der Stellungnahme des Mitarbeiters erkennen muss, dass er in seiner Situationsbeschreibung einem Irrtum aufgesessen ist.

Räumen Sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit ein, im Bedarfsfall das Gespräch zu unterbrechen, wenn er für seine Stellungnahme Beiträge aus Unterlagen benötigt. Scheuen auch Sie sich nicht, das Gespräch zu einem späteren Termin fortzusetzen, wenn der Mitarbeiter neue Gesichtspunkte vorträgt, mit denen Sie sich erst einmal beschäftigen müssen.

Erst wenn mit klaren Fakten ein gesicherter Tatbestand zu erkennen ist, wird auf dieser Grundlage das Gespräch zur nächsten Phase übergeleitet.

Phase 4: Diskussion über Ursachen und Folgen des kritisierten Verhaltens                
Es kommt in dieser Gesprächsphase darauf an, gemeinsam die Ursachen und die Folgen des kritisierten Verhaltens zu erörtern. Häufig können Fehler nur dann korrigiert werden, wenn die Ursachen bekannt sind. Weiß man, weshalb etwas falsch gelaufen ist, können eher Möglichkeiten gefunden werden, um für die Zukunft eine Besserung zu erzielen: So werden Unzulänglichkeiten im organisatorischen Bereich neuen Erfordernissen angepasst, vorhandene Wissenslücken beim Mitarbeiter durch verstärkte Schulung oder gezielte Information und eine unzureichende Arbeitsausführung vorrangig durch Training/ Schulung korrigiert.

Es ist also durchaus in Ordnung, nach den Ursachen von Fehlern zu forschen, denn der Zweck des Nachhakens liegt in der Ausmerzung der Fehlerquelle, nicht in der Verurteilung des Mitarbeiters oder im Anstimmen von Klageliedern über Vergangenes.

Spätestens in diesem Gesprächsteil soll der Mitarbeiter nach einer ruhig und sachlich geführten Diskussion erkennen können, dass und aus welchem Grunde seine Handlungsweise verfehlt war. Die Mängel sollten nunmehr von beiden Gesprächsteilnehmern in gleicher Weise beurteilt werden, um in der nächsten Gesprächsphase Korrekturmaßnahmen entwickeln zu können.---NEUE-SEITE---Phase 5: Künftiges Verhalten gemeinsam vereinbaren

Möglicherweise soll der Mitarbeiter während einer längeren Zeitspanne herangebildete Gewohnheiten ablegen, anpassen oder durch neue ersetzen. Dies bedeutet stets ein Umlernen. Umlernen erfordert mehr Energie als erstmaliges Lernen. Höchst fraglich ist jedoch, ob der Mitarbeiter zu dem erforderlichen Kraftaufwand für das Umlernen bereit ist, wenn wir ihm eine neue Regelung ohne seine Beteiligung "aufdrücken". Wohl kaum!

Weit günstiger ist es, mit dem Mitarbeiter partnerschaftlich zu besprechen - ihm nicht zu diktieren -, wie in Zukunft vorgegangen werden soll. Dieser Blick in die Zukunft ist bedeutsamer als über längst vergossene Milch zu jammern. Denn der Mitarbeiter hört nur ungern Vorwürfe seines Vorgesetzten. Jetzt steht die Lösung des diskutierten Problems im Vordergrund, die möglichst auch zu erwartende ähnliche Probleme ausschließen müsste

Bei der angestrebten Vereinbarung sollten Sie eine aktive Beteiligung des Mitarbeiters anstreben, indem dieser eigene Zielvorstellungen und Verhaltensänderungen entwickelt. Je mehr der Mitarbeiter richtige Wege, Mittel und Maßnahmen vorschlägt, um so stärker wird er eine seine eigenen Gedanken beinhaltende Lösung akzeptieren, sich mit ihr identifizieren und sie dann auch realisieren. Ergebnisse, die der Mitarbeiter mit festlegen konnte, bündeln seine Energien für konkrete Handlungen. Mit größerem Eifer wird er trotz anfänglicher Schranken und Hemmnisse eher das Ziel zu erreichen versuchen als ein anderes, welches ihm aufgezwungen wurde.

Die vereinbarten realistischen Verbesserungsvorschläge sind auf eine ruhige, klare und nicht verletzende Weise unmissverständlich zu bezeichnen. Mit der zweifelsfreien Definition des künftigen Vorgehens richten Sie die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters auf das anzuvisierende Ziel. Jetzt sind ihm die Fakten bekannt, die ihm helfen werden, künftig genau ins Schwarze zu treffen.

Obwohl Sie an der Bereitschaft des Mitarbeiters nicht zweifeln, dass dieser sein bisheriges Fehlverhalten abstellt und dafür das Vereinbarte berücksichtigt, werden Sie dennoch mit ihm ganz offen verstärkte Kontrollen vereinbaren. Damit weiß er, dass die Sache ernst gemeint und wichtig ist.

Phase 6: Gespräch positiv abschließen

Achten Sie darauf, dass dem Kritikgespräch kein "bitterer Nachgeschmack" anhaftet.  Der Mitarbeiter soll Sie nicht mit Leichenbittermiene und hängendem Kopf verlassen, sondern mit erhobenem Haupt und frischem Mut an seine Arbeit gehen. Geben Sie sich große Mühe, das Kritikgespräch in einem freundlichen Klima abzuschließen. Es darf nach dem Gespräch keinen Sieger und keinen Verlierer geben. Beide Seiten sollen letztlich das Gefühl haben, durch das Gespräch etwas gewonnen zu haben.

Autor: Hans-Jürgen Kratz

Trainer, Dozent, Fachbuchautor
Website des Autors
Hans-Jürgen Kratz

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