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22.07.10Kommentieren

Führung und Organisation

Entwicklungsphasen in Unternehmen Teil 3

Glasl und Lievegoed beschreiben die Integrationsphase als dritte Phase in der Entwicklung von Unternehmen. Wesentliches Merkmal der zweiten, der Differenzierungsphase war, dass "von innen nach außen" gedacht wurde. Das Unternehmen funktionierte innen wie ein technischer Apparat, der Blick nach außen – auf Kunden und Mitarbeiter – reduzierte sich im Wesentlichen auf die Sachzwänge. Das kulturell-soziale System innerhalb des Unternehmens (Menschen, Beziehungen, Zusammenarbeit) war zugunsten des technisch-instrumentellen Systems (Regeln, Normen, Gesetze, Anweisungen) vernachlässigt worden.

Ein Beitrag von Annette Eckes

Integrationsphase: Entwickeln eines ganzheitlichen Organismus

Als gegenläufige Entwicklung zur überreifen Differenzierungsphase des Unternehmens kommen in der Integrationsphase wieder Aspekte persönlicher Beziehungen zwischen Menschen, der Sinnstiftung durch die Arbeit oder der Herstellung lebendiger Kontakte zu den Kunden in den Blick. Es wird also versucht, die Stärken der Pionierphase mit denen der Differenzierungsphase zu vereinen.

Charakteristika der Integrationsphase

Arbeit braucht Sinn

Die Integrationsphase stützt sich ganz wesentlich auf das Menschenbild, das im Unternehmen vorherrscht. Förderlich ist die Haltung, dass Menschen sich entwickeln, Sinn in ihrer Arbeit finden und eigenverantwortlich arbeiten wollen. Diese Haltung macht Überregulation überflüssig, weil sie auf die Selbstorganisation des Menschen setzt.

Damit Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten können, brauchen sie definierte Ziele. Deswegen wird in der Integrationsphase die Beschäftigung mit unternehmenspolitischen Grundsätzen und Strategien sowie mit  Unternehmens- und Abteilungszielen wichtig. Leitbilder werden entwickelt – und sind oft das erste sichtbare Zeichen, dass ein Unternehmen sich auf den Weg in die Integrationsphase macht. Die Integrationsphase setzt darauf, Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Mitarbeiter ihre schöpferische Kraft im Unternehmen einsetzen (und nicht außerhalb des Unternehmens, weil es "nicht lohnt", seine Kraft für das Unternehmen einzusetzen).

Führung ist kooperativ

Der Schwerpunkt der Führungsarbeit liegt nun auf Formen der Kooperation. Führung schafft Freiräume für die Mitarbeiter, die diese selbstverantwortlich nutzen. So ist die Entwicklung von kooperativen Problemlösestrukturen zielführender als ein autoritäres, regelgeleitetes Führungshandeln.

In der Integrationsphase wird das Unternehmen oft in kleinere, überschaubare Einheiten gegliedert. Diese nehmen dann ganzheitliche Aufgaben wahr und planen, steuern und kontrollieren sich weitgehend selbst. Führung muss jetzt den unterschiedlichen Anforderungen entsprechend situativ angepasst werden.

Die Probleme des Kunden lösen

Während noch in der Differenzierungsphase standardisierte Produkte für standardisierte Kundenkreise üblich waren, erfolgt mit der Integrationsphase ein Umdenken: Kundenbedürfnisse erfragen und erkennen, aus den Fähigkeiten des Unternehmens heraus Lösungen für die Kundenbedürfnisse anbieten.

Mit der Integrationsphase wird das Unternehmen zum lernenden Unternehmen, das in der Lage ist, Erfahrungen zu reflektieren und Veränderungen daraus abzuleiten.

Wenn Sie Ihr Unternehmen in die Integrationsphase überleiten wollen, sollten Sie

  • die Unternehmensziele und -strategien allen Mitarbeitern transparent machen. Die Unternehmensziele brauchen eine Konkretisierung bis hinunter auf die Ebene des einzelnen Mitarbeiters, nur so ist gewährleistet, dass jeder weiß, wie er zum Unternehmenserfolg beiträgt.
  • Stellen Sie bei der Herstellung Ihrer Produkte oder Dienstleistungen den Kundennutzen in den Vordergrund. Standardprodukte sind auswechselbar. Produkte, die das Problem des Kunden lösen, binden den Kunden an Ihre spezifischen Fähigkeiten und Kompetenzen.
  • Schaffen Sie kleinere organisatorische Einheiten (Teams), die selber planen, steuern und organisieren können. Eine ganzheitliche Herangehensweise fördert die Sinnhaftigkeit der Arbeit.
  • Führen Sie kooperativ nach dem Motto: Betroffene zu Beteiligten machen. Mitbeteiligung spricht den ganzen Menschen an und stärkt die Identifikation mit Ihrem Unternehmen.

Die Integrationsphase hat auf den ersten Blick viel mit der Pionierphase gemeinsam. Scheint es doch so, als könne direkt von der Pionierphase unter Auslassung der (oft als bürokratisch empfundenen) Differenzierungsphase in die Integrationsphase übergegangen werden. Es bestehen jedoch ganz wesentliche Unterschiede im Hinblick auf die Haltung der Menschen in den beiden Phasen. Ist die Pionierphase intuitiv, personenorientiert und an die Gründerpersönlichkeit gebunden, kann sich eigenverantwortliches Denken und Handeln in der Integrationsphase nur deshalb entfalten, weil Aufgabenbereiche und Kompetenzen in der Differenzierungsphase geklärt wurden und jetzt der Blick auf das Ganze gerichtet werden kann.

Grenzen der Integrationsphase: Verselbständigung und Selbstzweck

Auch die Integrationsphase von Unternehmen kann in die Krise kommen. Beschäftigt sich das Unternehmen nur noch mit sich selbst, mit Leitbildern, Strategien oder Konzepten, kann es seine Umwelt aus den Augen verlieren. Die Grenzen der Integrationsphase öffnen den Blick für die (vorerst) letzte Phase, die Assoziationsphase.

Mit der Assoziationsphase wird Ihr Unternehmen zum Glied im Biotop. Mit der Öffnung Ihres Unternehmens zur Umwelt – Lieferanten, Kunden, Vertriebs- oder Verkaufspartner – stellen Sie Ihr Unternehmen in einen ganzheitlichen Kontext. Grundlagen sind eine langfristige Politik, die alle Kooperationspartner im Produkt- oder Dienstleistungsprozess umspannt, sowie ein gegenseitiges Verständnis, dass man sich gegenseitig unterstützen muss, um auf allen Seiten nachhaltige Ergebnisse zu erzielen.

Das Phasenmodell von Glasl und Lievegoed befindet sich in einem stetigen Veränderungsprozess. Umfasste es zuerst nur drei Phasen, wurde die vierte Phase, die Assoziationsphase, erst nachträglich entwickelt, weil sich immer mehr Unternehmen in der Reflexion ihrer Weiterentwicklung als "Glied im Biotop" sahen. Glasl schließt selbst nicht aus, dass mit der Veränderung der Unternehmensumwelten weitere Phasen entstehen können, die durch Spezifika geprägt sind, die heute kaum wahrgenommen werden.

Wichtig in diesem Phasenmodell ist die Erkenntnis, dass Unternehmen Veränderungs- und Entwicklungsprozesse durchlaufen, die von Unternehmer und Management differenzierte Vorgehensweisen erfordern. Ein „Mehr des Gleichen“ oder „weiter so“ beweist zwar den unermüdlichen Durchhaltewillen des Unternehmers, nicht aber sein strategisches Geschick. Veränderte Rahmenbedingungen brauchen veränderte Lösungen. Aufmerksamkeit für Veränderungen im eigenen Unternehmen und der kritische Blick von außen auf sich selbst helfen dabei, neue und funktionale Wege zu gehen.

Autor: Annette Eckes

Organisationsberaterin und Coach
Website des Autors
Annette Eckes

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