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10.10.12Kommentieren

Kolumne von Olaf Jacobi

Ein VC plaudert aus dem Nähkästchen – Der Alte Hase im Aufsichtsrat

Zahlreichen Anregungen und Wünschen der Leser folgend, berichtet Olaf Jacobi, Partner beim Münchner Venture Capital-Investor Target Partners, in der folgenden förderland-Kolumnenreihe über Situationen und Erlebnisse als Venture Capitalist und als Unternehmer.

Olaf Jacobi ist Partner bei Target Partners in München und investierte in der Vergangenheit als Business Angel in junge Unternehmen im IT- und Internet-Bereich.Olaf Jacobi ist Partner bei Target Partners in München und investierte in der Vergangenheit als Business Angel in junge Unternehmen im IT- und Internet-Bereich.

In den kommenden Monaten werde ich in mehreren Kolumnen aus dem Nähkästchen plaudern. Folgendes habe ich zum Einen in der Zusammenarbeit als Unternehmer mit meinen damaligen Investoren und zum Anderen als Investor mit Unternehmern erlebt: 

Der Alte Hase im Aufsichtsrat 

Muss man ein Schwein sein, um zu wissen wie ein Schnitzel schmeckt? 

Ein zu gutes Team kann sich selber und die Investor blenden 

Smart Money: Oft mehr Versprechen als Realität 

Wie man eine Start-up-Kultur mit Teammitgliedern aus Großunternehmen zerstört -

Wenn ein Investoren-Syndikat alles erschüttert

Spirit, Moral und Kultur – wie Politik alles kaputt machen kann 

Die heutige Kolumne beschäftigt sich mit der Frage ob ein Alter Hase die richtige Wahl für das Board (Aufsichtsrat) ist. 


Die Situation

In einem meiner eigenen Start-ups hatten meine Mitgründer und ich leider bei der Zusammenstellung des Boards nicht aufgepasst. Im Aufsichtsrat saßen VCs, ein ehemaliger CEO eines Start-ups (kein Gründer oder Unternehmer) und eine Ex-Führungskraft eines internationalen großen Hardware und Software IT-Unternehmens.

Ein sehr erfahrener US-Unternehmer hat mich frühzeitig darauf aufmerksam gemacht, dass ich ein Problem mit dem Board bekommen würde, wenn das Geschäft mal nicht mehr so gut läuft. Er meinte, "der Aufsichtrat besteht aus Investoren und aus Alten Hasen, von denen niemand selber ein Start-up aufgebaut hat beziehungsweise die seit langer Zeit nicht mehr operativ aktiv sind. Das kann zum Problem werden." Erst habe ich es nicht verstanden. Bis folgende Situation eintraf.

Der ehemalige Manager des IT-Unternehmens wurde Aufsichtsratsvorsitzender. Als Chairman sollte man ein Vermittler und Sprachrohr zwischen Board und Management sein. Das Problem war, dass der Chairman weder eigene operative Erfahrung in einem kleinen Unternehmen hatte, noch sich in die Probleme eines Start-ups hineindenken konnte. Das zeigte sich etwa bei der Diskussion, ob wir unseren Sitz an die West- oder an die Ostküste der USA legen sollten. Sechs Stunden Zeitunterschied sind für ein kleines Team besser zu managen als neun Stunden. Der "Old Dog" (Alte Hase) meinte, dass das Unternehmen in dem er gearbeitet hatte auch mit neun Stunden Zeitunterschied gut arbeitete. Er sah das Argument pro Ostküste schlichtweg nicht. Klar, denn das Unternehmen aus dem er stammte, hatte damals 25.000 Mitarbeiter.

Anfangs hatte er versprochen, uns bei allen wichtigen Marktteilnehmern Termine zu organisieren. Zwei Jahre verstrichen, ohne einen einzigen Termin. Sein Netzwerk war inaktiv und veraltet.

Als ehemaliger Manager eines Großunternehmens hat er das politische Spiel perfekt beherrscht. Will heißen, bevor er eine eigene Meinung äußerte, versicherte er sich, dass die VCs dieser Meinung seien.

Irgendwann blieb nichts als der tägliche Kampf zwischen Management und Board.

Der Hintergrund

Wir Gründer hatten uns bei der Verhandlung der Finanzierungsverträge mit den Investoren darauf geeinigt, dass die zwei Syndikats-Partner jeweils einen Sitz im Aufsichtsrat erhalten. Nichts Ungewöhnliches.

Einer der VCs hat uns eine ehemalige IT-Führungskraft als möglichen Aufsichtsratsvorsitzenden vorgestellt. Während des ersten Treffens war ich sehr begeistert und dachte, dass er uns wirklich helfen könne. Mir sind leider weder die inhaltslosen Referenzen noch die alten Kriegsgeschichten aufgestoßen.

Die Erkenntnisse

  • Als frischer Gründer sollte man sich auf keinen Fall von großen Namen verleiten lassen.
  • "Corporate Old Dogs" passen nicht in jedem Fall zu einem innovativen schnell agierenden Start-up und können sogar von der Geschwindigkeit überfordert sein. 
  • Die Sitze im Aufsichtsrat sollten zwischen Investoren und Gründern verteilt sein und zudem sollte ein beziehungsweise sollten mehrere unabhängige Aufsichtsratsmitglieder dabei sein. 

Hätte, wäre, wenn

Hätte ich mehrere Referenz-Gespräche durchgeführt, hätte ich mit entsprechendem Feedback zur Person den Vorschlag der VCs ausgeschlagen und den Alten Hasen, der sicherlich in seiner Karriere in Großunternehmen hervorragende Arbeit geleistet hat, nicht mit ins Board genommen.

Bitte fragt nicht erst, um welche Unternehmen und Personen es sich handelt. Ich schweige wie ein Grab. Auch wenn es in der folgenden Kolumne darum geht, ob man ein Schwein sein muss, um zu wissen, wie ein Schnitzel schmeckt.


Zur Person: Olaf Jacobi ist Partner bei Target Partners in München und investierte in der Vergangenheit als Business Angel in junge Unternehmen im IT- und Internet-Bereich.

2005 gründete er Collax Inc. (Boston und München), die Linux-Serversysteme für den Mittelstand anbietet und leitete das Unternehmen bis Ende 2006 als CEO. Zuvor war Olaf Jacobi Investor und Vertriebsvorstand der Cobion AG (IT-Security Software), die 2004 erfolgreich an ISS Internet Security Systems Inc. (Atlanta) verkauft wurde.

Von 1999 bis 2002 gehörte er zum Vorstand der ACG AG (NEMAX 50). Von 1992 bis 1999 war Olaf Jacobi in verschiedenen Managementpositionen im IT-Sektor tätig, unter anderem als Senior VP Marketing und Mitglied der Geschäftsführung der Minolta GmbH.

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