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23.01.09Kommentieren

Working Capital Management

Verborgene Ressourcen im Unternehmen systematisch aufdecken und strategisch nutzen

Die Liquiditätsknappheit im deutschen Mittelstand ist ein offenes Geheimnis. Neben Möglichkeiten der externen Finanzierung, gewinnt nicht zuletzt die Innenfinanzierung, speziell das Working Capital Management, immer mehr an Bedeutung. Doch trotz der Popularität dieses Ansatzes, wird es in vergleichsweise wenigen Unternehmen erfolgreich umgesetzt. Dabei sind die Möglichkeiten und Chancen einer solchen Umsetzung vielfältig. Dieser Artikel zeigt anhand von Praxisbeispielen führender mittelständischer Unternehmen, wie der Working Capital Management Ansatz mit einfachen Mitteln erfolgreich und effizient umgesetzt werden kann.

Ein Beitrag von Christian Neusser, Nico Kreusel und Matthias Axthelm

Lang- und kurzfristige Investitionen

In Deutschland ist es üblich, langfristig geplante Investitionen mit Hilfe von externen Kapitalgebern, wie der Hausbank, auch langfristig zu finanzieren. Kurzfristige Mittel stellen hingegen den laufenden Betrieb sicher, decken Spitzen ab und verhindern Liquiditätsengpässe bei schnell wachsenden Unternehmen. In diesem Zusammenhang ist einerseits zu beobachten, dass ein bereits beanspruchter Kreditrahmen sowie geringe Sicherheiten die kurzfristige Aufnahme zusätzlicher Mittel stark beieinträchtigen. Andererseits scheint Unternehmern oft nicht bewusst zu sein, welch erhebliche Liquiditätsreserven in ihren Unternehmen schlummern. Um dieses Kapital systematisch zu heben, ist es sinnvoll, über die Anwendung von Instrumenten der Innenfinanzierung nachzudenken. Einer der bekanntesten, wenn auch bisher wenig genutzten aber viel und kontrovers diskutierten Ansätze, ist das Working Capital Management.

Was ist Working Capital Management?

Das Working Capital entspricht in etwa dem Netto-Umlaufvermögen eines Unternehmens. Es saldiert sich aus dem Umlaufvermögen (flüssige Mittel, Forderungen und Vorräte) abzüglich der kurzfristigen Verbindlichkeiten. Als Indikator zeigt die Höhe des Working Capitals, wie viel Kapital im Unternehmen gebunden ist. Eine Reduktion dieser Kennzahl würde folglich zu einer Erhöhung der Liquidität führen.

Die beeinflussenden Stellhebel sind dabei Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten, welche durch drei wesentliche Prozesse im Unternehmen beeinflusst werden: Ausgaben (vom Einkauf bis zur Bezahlung), Vorräte (der Materialfluss in der Wertschöpfungskette) sowie Einnahmen (vom Kundenauftrag bis zum Zahlungseingang). Die Beherrschung und Optimierung dieser Prozesse mit entsprechenden Methoden und Maßnahmen bezeichnet man als Working Capital Management. Eine erfolgreiche Umsetzung dieses Ansatzes führt Unternehmen nicht nur zu einer besseren Liquiditätslage, er verbessert auch seine Ergebnis- und Bilanzstruktur und damit wesentliche Beurteilungsgrößen (z.B. die Eigenkapitalquote) der Finanzgeber. Hinzu kommen ein tendenziell besseres Rating und somit günstigere Finanzierungskonditionen für strategische Investitionen.

Um erfolgreiches Working Capital Management zu betreiben, sollten sich Unternehmen über die Relevanz und Wirkung dieses Ansatzes, die Art und Weise der Umsetzung sowie der strategischen Einbindung im Klaren sein.

Die Umsetzung von Working Capital Management

Die Erfahrung zeigt, dass in KMU zwar ein Bewusstsein für die Kapitalbindung vorhanden ist, entsprechende Initiativen jedoch aufgrund mangelnder Zeit und Kenntnisse über Art und Weise konkreter Umsetzungsmöglichkeiten selten sind. Working Capital Management muss keinesfalls ein Buch mit sieben Siegeln bleiben, sondern es lässt sich mit einfachen Instrumenten zügig umsetzen. Die folgenden Beispiele aus unserer Beratungspraxis zeigen, wie solche Umsetzungsmöglichkeiten für die Bereiche Ausgaben-, Vorräte- und Einnahmenmanagement aussehen können.

Beispiel: Ausgabenmanagement

Im Bereich Ausgabenmanagement deckte ein Baustoffunternehmen auf, dass es für die eigenen Lieferanten über verschiedene Standorte hinweg keine einheitlichen Zahlungsbedingungen gab und aus diesem Grund mehr Liquidität als nötig gebunden war. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, wurden die Lieferanten anhand eines Scoring-Modells in strategische Gruppen eingeteilt, wobei verschiedene Kriterien wie Liefertreue, Produkt- und Transportqualität Berücksichtigung fanden. Weiterhin wurden zusätzlich Auskünfte aus Wirtschaftsdatenbanken eingeholt bzw. deren wirtschaftliche Verhältnisse an Hand der Einforderung von aktuellen Zahlen aufgedeckt. Die daraus abgeleitete strategische Bedeutung bestimmt die Ersetzbarkeit des Lieferanten und damit den Rahmen für Verhandlungen, z.B. über Nachlässe und Zahlungsziele.

Als interessanten Nebeneffekt liefert die Auswertung der Kriterien Hinweise auf Verbesserungsbedarf auf Seiten der Lieferanten, welche der Einkauf gezielt in Verhandlungen ansprechen kann. Nach Umsetzung der festgelegten Richtlinien und Maßnahmen konnte neben Einsparungen im zweistelligen Prozentbereich auch die Liefertreue optimiert werden. Um Potenziale im Ausgabenmanagement zu lokalisieren, sollte eine erste Maßnahme die Analyse der Struktur und Reichweite von Verbindlichkeiten sein.

Beispiel: Vorrätemanagement

Ein weiteres Beispiel für erfolgreiches Working Capital Management zeigt das Vorgehen eines mittelständischen Handelshauses im Vorrätemanagement. Das Unternehmen reduzierte seinen hohen Lagerbestand demnach in zwei Schritten. Zunächst wurde ein konsequentes Dispositionsmanagement mit vorausschauender Planung und Mindestbestandsreichweiten eingeführt. Daraufhin wurde eine Methodik zur monatlichen Lagerinventur auf Basis der Gesamtlagerdauer von Artikeln angewandt, welche die "Ladenhüter" identifizierte. Der Abverkauf dieser Artikel erfolgte sowohl über den Vertrieb (mit entsprechenden Abschlägen), als auch über eine eigens dafür gegründete "Azubi-Firma", welche die Produkte erfolgreich bei einem Online-Auktionshaus absetzte.

Das Resultat war ein um knapp 25 Prozent reduzierter Lagerbestand, bei gleichzeitiger Verbesserung der Lieferfähigkeit. Um zu ermitteln, ob im Vorrätemanagement mehr Kapital als nötig gebunden ist, sollte also als Einstieg die Reichweite der Bestände genauer untersucht bzw. wenn möglich Benchmarks der Branche herangezogen werden.

Beispiel: Einnahmemanagement

Der dritte Bereich, welcher das Working Capital wesentlich beeinflusst, ist das Einnahmenmanagement. Hier diagnostizierte ein mittelständischer Maschinenbauer, dass die durchschnittliche Forderungslaufzeit deutlich über dem Branchendurchschnitt lag. Dies ist kein Einzelfall, denn deutsche Mittelständler zahlen in der Regel schneller als sie selbst bezahlt werden. Um diese Diskrepanz zu entschärfen, wurden zwei wesentliche Maßnahmen ergriffen. Auf der einen Seite wurde das Ausfallrisiko gesenkt, indem Kunden nun regelmäßig an Hand eines Scoring-Modells, das unter anderem auch eine Wirtschaftsauskunft voraussetzt, in Risikoklassen gruppiert und individuelle Zahlungsziele sowie interne Kreditlimits festlegt. Auf der anderen Seite wurde das Mahnwesen durch ein Stufensystem beschleunigt und mit Hilfe wöchentlicher Berichte steuerbar gemacht. Auf diese Weise konnten Ausfallrisiko und Forderungslaufzeit drastisch gesenkt und damit Liquidität freigesetzt werden.

Im Falle des Maschinenbauers konnten konkret jährlich rund 2 Mio. Euro mehr an Liquidität geschaffen werden, die das Unternehmen wiederum befähigt, seine Verbindlichkeiten komfortabler zu begleichen. Ursachen für verzögerte Zahlungen können überdies Indikatoren für Qualitätsmängel und Schwächen im Reklamationsprozess sein. Als erster Ansatzpunkt für eine Bewertung des eigenen Forderungsmanagements kann die Analyse der Forderungsreichweite herangezogen werden.

Fazit

Diese Ausschnitte zeigen auf, dass Initiativen im Rahmen des Working Capital Management relativ einfach und zügig umzusetzen sind und schnell deutliche Verbesserungen bewirken. Sie sind als Teil eines ganzheitlichen Maßnahmenkataloges zu betrachten, aus dem inkrementell verschiedene Instrumente mit gezielter Wirkung eingesetzt werden können. Dabei kann es je nach Problemstellung sinnvoll sein, eine externe Sicht auf das Unternehmen mit einzubeziehen und entsprechend extern vorhandenes Fachwissen sowie Umsetzungshilfe konsequent zu nutzen.

Als Königsetappe gilt die erfolgreiche strategische und nachhaltige Integration des Working Capital Managements im Unternehmen. Denn Working Capital Management ist nicht nur pure Kostensenkung, sondern Teil eines Finanz- und Vermögensmanagement und damit Bestandteil einer wertorientierten Unternehmensführung. Anders gesagt, die kurzfristigen Maßnahmen müssen demnach auch Teil eines langfristigen Konzeptes sein, welches das Working Capital gezielt steuert, bevor es in ein "Financial-Supply-Management" mündet.

Das Resultat ist ein robusteres, liquideres und damit flexibleres Unternehmen, welches für Investoren attraktiv ist und im Wettbewerb Maßstäbe setzt. Dennoch sei abschließend erwähnt, dass die erfolgreiche Bewältigung einer Königsetappe meist über viele kleine erste Projekte und Analysen, z.B. in den drei genannten Bereichen, führt. Insbesondere beim ersten Anlauf, das Working Capital zu optimieren, können erfahrene Berater helfen. Denn hierdurch können schneller und effizienter Potenziale gehoben werden, die durch „learning by doing“ zum einen nicht so schnell eintreten und zum anderen bei falscher Anwendung beispielsweise Lieferantenbeziehungen deutlich verschlechtern können. 

Autor: Dipl.-Bw (FH) Christian Neusser

Gründer und Geschäftsführer
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Dipl.-Bw (FH) Christian Neusser

Autor: Dipl.-Kfm. Nico Kreusel

Dipl.-Kfm. Nico Kreusel

Autor: Dipl l.-Bw (FH) Matthias Axthelm

Dipl l.-Bw (FH) Matthias Axthelm

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