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Stakeholder – keine Chance für Heuschrecken

Was ist eigentlich ein Stakeholder?

Marterpfahl, Scheiterhaufen – das englische Wort "stake" hat viele Bedeutungen. Es lässt sich aber auch mit "Anteil" übersetzen, wodurch man dem Wort "stakeholder" schon näher kommt: Akteur, Anspruchsberechtigter, Geschäftsinteressent oder Interessenvertreter lauten die Übersetzungen. Demnach bilden Stakeholder Anspruchsgruppen, mit denen sich ein Unternehmen auseinandersetzen muss – in seiner Umwelt und innerhalb des Betriebes.

Darum geht's

Die Idee des Shareholder-Values stellt die Interessen der Anteilseigner in den Mittelpunkt, zum Beispiel die Erwartung der Aktionäre, Kursgewinne zu erzielen und eine hohe Dividende zu erhalten. Eine einseitige Sichtweise, die das Stakeholder-Konzept korrigieren will: Hier wird der Blick auf das gesamte sozio-ökonomische Umfeld eines Unternehmens gelenkt, wobei ein Ausgleich zwischen den unterschiedlichen Interessengruppen, den Stakeholdern, herbeizuführen ist. Das ist das Ziel des Stakeholder-Relationship-Managements (SRM). Der Kontakt zu Gewerkschaften, Wettbewerber, Lieferanten oder Bürgerinitiativen wird auf diese Weise zu einer Aufgabe des Managements, das sich aber auch um interne Stakeholder zu kümmern hat (Abteilungen, Aufsichtsrat, Vorstand etc.).

Was verbirgt sich also hinter dem Begriff "Stakeholder"? Ein ganzheitlicher Management-Ansatz, der alle Anspruchsgruppen innerhalb und außerhalb eines Unternehmens ins Auge fasst. Neben das Shareholder-Value treten weitere Ziele der Unternehmenspolitik, wobei es um einen Ausgleich mit allen Stakeholdern geht.

So sieht es in der Praxis aus

Günter Müller-Stewens, Christoph Lechner und Heinz K. Stahl stellen das Instrument der Stakeholder-Analyse vor, und zwar in Ihrem Aufsatz "Die Gestaltung von Stakeholderbeziehungen als Grundlage jeden Grenzmanagements". Was will diese Stakeholder-Analyse erreichen? Die wichtigsten Anspruchsgruppen sind zu ermitteln, ihre unterschiedliche Bedeutung zu klären, mögliche Erwartungen zu analysieren und Strategien der Kommunikation festzulegen. Dabei geht die Stakeholder-Analyse in vier Schritten vor:

Schritt 1: relevante Anspruchsgruppen ermitteln

Externe Anspruchsgruppen rücken zuerst in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit: Interessenverbände, Wettbewerber, Zulieferer, Kunden oder Kooperationspartner. Staatliche Stellen wie Kartellbehörden gehören auch dazu. Immer ist zu überlegen: Welche Gruppen können aktiv werden, wenn es um die Politik des Unternehmens geht? Etwa durch Streiks, Protestaktionen oder juristische Schritte?

Ebenso wichtig sind die internen Anspruchsgruppen: Einzelne Ebenen des Managements, Gruppen innerhalb der Mitarbeiter oder ein Verwaltungsrat. Da diese Gruppen nicht immer an einem Strang ziehen, müssen sie in der Liste der relevanten Anspruchsgruppen genauso berücksichtigt werden. So werden Interessenkonflikte im Unternehmen transparenter.

Schritt 2: unterschiedliche Bedeutung der Anspruchsgruppen klären

Um die unterschiedliche Bedeutung der Stakeholder herauszuarbeiten, stellen die Autoren zwei Fragen: "Welchen Einfluss übt ein Stakeholder aus (bzw. könnte er ausüben)? Wie stark wird der Stakeholder beeinflusst (bzw. könnte er beeinflusst werden)?" Als Antwort teilen sie die Stakeholder in vier Gruppen ein, um bei knappen Ressourcen Prioritäten in der Kommunikation setzen zu können:

A-Stakeholder: Bei ihnen ist der Einfluss auf das Unternehmen hoch, sie zeichnen sich aber auch durch eine große Gesprächsbereitschaft aus. Diese Stakeholder sind die wichtigste Gruppe, der Kontakt mit ihr ist besonders zu pflegen.

B-Stakeholder: Ihre Einflussnahme ist auch hoch, doch der Kontakt zu dieser Gruppe fällt schwer. Daher ist es sinnvoll, nach Wegen zu suchen, um mit diesen Stakeholdern besser ins Gespräch zu kommen.

C-Stakeholder: Ihr Einfluss auf das Unternehmen ist gering, jedoch funktioniert die Kommunikation mit ihnen gut. Eine gewisse Aufmerksamkeit sollte man ihnen zukommen lassen.

D-Stakeholder: Diese Gruppe hat die geringste Bedeutung, weil ihr eigener Einfluss auf das Unternehmen nicht ins Gewicht fällt, und die Gesprächsbereitschaft nicht sehr ausgeprägt ist.

"Es bietet sich an, für den Umgang mit jeder dieser Gruppen Spielregeln zu formulieren, die der Bedeutung der jeweiligen Gruppe entsprechen", schlagen Müller-Stewens und seine Kollegen vor. So wäre es effizient, D-Stakeholder nicht genauer zu analysieren und nur für bestimmte Informationen auf eine Verteilerliste zu setzen. Bei A-Stakeholdern empfiehlt es sich, eine eigenständige Strategie zu entwickeln. Dazu gehört eine "laufende, direkte Kommunikation", für die eine eigene Zuständigkeit im Unternehmen einzurichten ist, zum Beispiel ein "Key Account Manager" für Top-Kunden.

Schritt 3: Erwartungen und Nutzen abwägen

Ziel ist es, die Erwartungen der Stakeholder an das Unternehmen einzuschätzen. Dazu lassen sich Interviews mit den einzelnen Anspruchsgruppen führen, um detaillierte Informationen zu bekommen. Müller-Stewens und seine Kollegen haben idealtypische Erwartungen zusammengestellt, hier drei Beispiele:

  • Mitarbeiter: Einkommen, Arbeitsplatzsicherheit, Status, Sozialbeziehungen, Sinn, Identität, Selbstverwirklichung
  • Aktionäre: Kontrolle/ Macht, Information, Wertsteigerung, Investitionen, Dividende, Kursgewinn, Loyalität
  • Banken: Bonität, Macht, Kalkulierbares Risiko

In ähnlicher Weise lässt sich der Nutzen ermitteln, den das Unternehmen für einzelne Stakeholder bietet. Wo öffnen sich Lücken zwischen Erwartung und Nutzen? Diese Analyse ist eine gute Grundlage für weitere Schritte.

Schritt 4: Strategien der Kommunikation entwickeln

Zwei Möglichkeiten gibt es: Erwartungen und Nutzen liegen weit auseinander – aber der Unterschied lässt sich aus der Welt schaffen. Dann kann man mit dem Stakeholder in einen Verhandlungsprozess eintreten, "der eine langfristige Gewinnerposition für beide Parteien in Aussicht stellt." Erweist sich aber die Diskrepanz als unüberwindbar, sollte das Unternehmen durch Kommunikation Verständnis aufbauen. Eventueller Widerstand lässt sich so abschwächen.

Fazit

"Das Wichtigste ist für uns eine international wettbewerbsfähige Rentabilität. Denn sie ist Voraussetzung für eine positive Entwicklung unseres Aktienkurses. Und es ist der Aktienkurs, der zählt", so Josef Ackermann, der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bank. Etwas anderer Meinung ist da Wolfgang Huber, der Ratsvorsitzende der Evangelischen Kirche: "Wer allein am Aktienkurs die Leistung von Managern misst, verliert seine Glaubwürdigkeit." In diesem Spannungsfeld ist das Stakeholder-Konzept angesiedelt. Wirtschaftliche Leistungsfähigkeit – ja. Aber alle Stakeholder sollen idealer Weise von ihr profitieren. Damit nicht Franz Müntefering Recht behält: "Manche Finanzinvestoren verschwenden keinen Gedanken an die Menschen, deren Arbeitsplätze sie vernichten - Sie bleiben anonym, haben kein Gesicht, fallen wie Heuschreckenschwärme über Unternehmen her, grasen sie ab und ziehen weiter."

Ein Beitrag von Ingo Leipner

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