Wir Deutschen neigen ja bekanntlich zu den Extremen. Erst himmelhochjauchzend, dann postwendend zu Tode betrübt, um dann gleich wieder in tiefe Resignation zu verfallen. Psychologen nennen solch extreme Schwankungen der Gefühle "bipolare Störungen". Im Privaten sind die Pole Manie und Depression, in der Wirtschaft ist es Expansion und Rezession oder schlicht Auf- und Abschwung. Klagten wir gestern noch über die schwache Wirtschaft, können wir uns heute vor konjunkturellen Jubelmeldungen gar nicht mehr retten, Negatives wird dann eher verdrängt. Das Dumme ist nur, dass unser Thema für viele Unternehmen in beiden extremen Phasen existent bzw. ein Dauerbrenner ist.

Daher gleich zu Beginn der entscheidende Hinweis für betroffene Unternehmer:
Zahlungsschwierigkeiten sind in der Regel kein konjunkturelles, sondern ein strukturelles Problem. Bauen Sie nicht darauf, dass sich das Thema in guten Zeiten quasi von allein erledigt. Gehen Sie dem Problem auf den Grund und analysieren es gründlich.

Genaue Analyse durchführen

Zahlungsschwierigkeiten bedeuten, dass Sie die fälligen Verbindlichkeiten nicht fristgerecht zahlen können. Klassische Beispiele sind die jeden Monat fällige Umsatz- und Lohnsteuer. Man ruft beim Fiskus an oder schickt den Steuerberater, um eine Stundung, Fristverlängerung oder ähnliches auszuhandeln. Je öfter man das jedoch macht, desto nerviger wird das Verfahren für beide Parteien: für den Unternehmen wie für den Fiskus. Letzterer pfändet Ihr Konto, wenn es ihm zu blöd wird. Leider sind die Steuer-Rückstände meist nur die Spitze des Eisbergs. Die Erfahrung zeigt, dass zuerst die Lieferanten länger auf ihr Geld warten müssen, weil man ja eigentlich Fiskus und Krankenkassen noch bestmöglich bedienen will. Ganz brenzlig wird es dann, wenn die eigenen Mitarbeiter auch nur Tage später ihren Lohn bekommen.

Geht dieses Trauerspiel über mehrere Monate, handelt es sich mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht um rein kurzfristige Zahlungsstockungen, z.B. verursacht durch einen verspäteten Zahlungseingang eines Schuldners. Eher liegt eine, evtl. schon seit längerem bestehende, kurzfristige liquide Unterdeckung vor. Deren Ursache, Höhe und weitere Entwicklung gilt es daher genau zu ermitteln. Das liegt nicht nur in Ihrem ureigensten Interesse, dazu sind Sie als Inhaber, Geschäftsführer oder Vorstand auch gesetzlich verpflichtet. In Deutschland wird der Schutz der Gläubiger bekanntlich sehr hoch gehalten, da kann man schnell Ärger mit dem Staatsanwalt bekommen.

Zunächst geht es darum, den aktuellen statischen Liquiditätszustand zu ermitteln und mit dem der Vorperiode zu vergleichen. Idealer Zeitpunkt ist der Letzte eines Monats, da hier auf vernünftige Zahlen aus der Buchhaltung zurückgegriffen werden kann. Als Vergleichsbasis bietet sich die letzte Bilanz an. Stellen Sie – am besten in einer Excel-Tabelle – in zwei Spalten kurzfristige Forderungen und Verbindlichkeiten gegenüber, und weisen dann den Saldo beider Spaltensummen aus. Der Saldo ist entweder ein Überschuss oder ein Fehlbetrag. Kurzfristig heißt: Fälligkeit jeweils innerhalb der nächsten 90 Tage. Langfristige Bankdarlehen und länger laufende Leasing-Verpflichtungen sind hier mit Ausnahme von einer oder max. zwei Raten nicht relevant.

Eine solch einfache Liquiditätsbilanz sieht dann z.B. so aus (siehe Abb. 1):

Die Zahlen der Liquiditätsbilanz zeigen:

• Die statische Liquiditätslage hat sich gegenüber letztem Jahr deutlich verschlechtert.
• Bestand Ende 2005 noch ein liquider Überschuss, so ist ein Jahr später eine Unterdeckung (Fehlbetrag) aufgetreten.
• Der Deckungsfaktor, also das Verhältnis kurzfristiger Forderungen zu Verbindlichkeiten, ist unter den kritischen Wert 1,0 gefallen. Die gelbe Ampel leuchtet auf. Sinkt er gar unter 0,9, wird es gefährlich, da unser oberstes Gericht, der BGH, ab hier bereits die Gefahr der Zahlungsunfähigkeit sieht.
• Die saldierte Kontokorrentbeanspruchung ist von 85,0% auf fast 100% gestiegen. Bei den Banken ist also keine Luft mehr.
• Während die Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten noch leicht gestiegen sind, haben sich die Forderungen gegenüber Kunden deutlich reduziert und liegen jetzt sogar niedriger als die Lieferantenverbindlichkeiten. Die zweite gelbe Lampe leuchtet auf.
• Die positive Entwicklung bei den Krankenkassen täuscht hingegen, da wegen der in 2006 erfolgten Zahlungsumstellung auf den laufenden Monat de facto hier am Monatsende keine (bzw. nur geringe) Verbindlichkeiten mehr zu verzeichnen sind.

In der nebenstehenden Grafik wird die negative Entwicklung anhand von drei liquiden Schlüsselkennzahlen sehr anschaulich.

Die blaue Linie (Deckungsfaktor) fällt deutlich und nähert sich gefährlich der roten Linie (kritischer Wert nach BGH) an, die niemals unterschritten werden sollte! Und die schwarze KK-Linie hat ihr Maximum 1,0  (bzw. 100 Prozent Limitbeanspruchung) fast voll erreicht. Mehr als 1,0 geht aber nicht, da viele Banken eine Konto-Überziehung nicht mehr dulden bzw. längere Überziehungen Ihr Rating sehr negativ beeinflussen.