"Wie effizient arbeitet unser Vertrieb?" Das fragen sich immer mehr Unternehmen – auch weil die Potenziale zum Steigern der Effizienz in Produktion und Logistik oft weitgehend ausgeschöpft sind. Deshalb werdet sich die Aufmerksamkeit vieler Unternehmen verstärkt dem Vertrieb zu.

Neu ist die Frage, wie das Verhältnis von Input zu Output im Vertrieb verbessert werden kann, nicht. Sie wurde aber oft nur halbherzig gestellt, wie der Unternehmensberater Peter Schreiber betont – "vor allem weil sich das Input-Output-Verhältnis im Vertrieb schwieriger als in der Produktion messen lässt." Zudem variiert von Unternehmen zu Unternehmen, welche Aktivitäten und Kosten den Vertriebskosten zugeordnet werden. Entsprechend schwer ist es laut Prof. Dr. Matthias Klimmer von der Hochschule Mannheim branchenweite oder gar branchenübergreifende Benchmarks zu erstellen. Trotzdem dürfen, so sein Credo, die Betriebe das Bestreben, die Vertriebseffizienz zu messen und zu erhöhen, nicht aufgeben. "Denn sonst nutzen sie eine zentrale Stellschraube zum Beeinflussen des Unternehmenserfolgs nicht."

Vor diesem Hintergrund untersuchten das Institut für Unternehmensführung der Hochschule Mannheim und die Unternehmensberatung Peter Schreiber & Partner in einer Studie, welche Bedeutung die im Business-to-Business-Bereich angesiedelten Unternehmen dem Steigern der Vertriebseffizienz beimessen. Sie untersuchten außerdem:

• Was sind aus ihrer Warte die wichtigsten Hebel zum Steigern der Vertriebseffizienz? Und:
• Wie wollen die Unternehmen das Input-Output-Verhältnis verbessern?

Für die Studie wurden 74 obere Führungskräfte von Herstellern von Investitionsgütern befragt. Die Befragung ergab: Das Steigern der Vertriebseffizienz ist für die Unternehmen ein wichtiges Thema; jedes zweite hat dies explizit als Jahresziel formuliert.

Interessant ist: Bei allen Unternehmen, deren Spitzenmanager überzeugt sind, dass im Vertrieb noch Umsatzsteigerungspotenziale von 30 Prozent und mehr ruhen, ist das Steigern der Vertriebseffizienz ein offizielles Jahresziel. Hierfür gibt es laut Prof. Dr. Klimmer zwei mögliche Erklärungen: "Entweder besteht in den diesen Unternehmen bezogen auf das Thema ‚Effizienzsteigerung’ noch ein überdurchschnittlich hoher Handlungsbedarf oder das Management ist überzeugt: Wenn wir dieses Thema explizit in die Jahrezielplanung aufnehmen und ihm deshalb eine hohe Beachtung geschenkt wird, dann sind noch Quantensprünge im Vertrieb möglich."

Credo: Effizienzsteigerung ist möglich

Auffallend ist bei den Befragungsergebnissen auch: Die meisten Unternehmen wollen mit ihren Maßnahmen zur Effizienzsteigerung primär den Umsatz, also den Output, puschen. Sie vermuten im Schnitt, dass bei einem effektiveren Vorgehen im Vertrieb 20 Prozent mehr Umsatz erzielt werden kann – bei gleichbleibendem Input. Weniger bedeutsam ist für die Unternehmen das Thema Kostenssenkung. Deshalb setzen sie beim Steigern der Vertriebseffizienz auch nicht auf einen Abbau von Personal. Im Gegenteil, die meisten Unternehmen wollen ihre Vertriebsmannschaft ausbauen.

Für Peter Schreiber zeigt dies: In den Unternehmen fand ein Umdenken statt. Lange Zeit setzen sie Effizienzsteigerung mit Kostensenkung gleich. "Faktisch sprechen wir aber, wenn es um das Thema Effizienz geht, stets über Verhältniszahlen, und diese können zum Beispiel auch dadurch positiv beeinflusst werden, dass mehr Angebote in Aufträge umgewandelt oder höhere Preise erzielt werden."

Wichtigster Hebel: Kundenprofitabilität erhöhen

Entsprechend vielfältig sind die Wege, über die die Unternehmen die angestrebte Effizienzsteigerung erreichen möchten. Die vier wichtigsten Hebel sind:

1. die Kundenprofitabilität erhöhen,
2. die vertriebsrelevanten Prozesse optimieren,
3. die Managementfähigkeiten auf den mittleren und unteren Führungsebenen steigern und
4. die verkäuferische Fähigkeiten der Vertriebsmitarbeiter ausbauen.
 
Eine höhere Kundenprofitabilität kann zum Beispiel durch eine stärkere Fokussierung der Vertriebsaktivitäten auf ertrags- und erfolgsversprechende Kunden(-gruppen) erreicht werden. Auch durch ein Erzielen höherer Preise wird dieses Ziel erreicht. Die Profitabilität steigt zudem durch ein verstärktes Cross-Selling sowie ein Steigern der Liefermengen und -anteile bei Bestandskunden; des Weiteren durch schlankere und somit kostengünstigere Prozesse.

Eine hohe Kundenprofitabilität deshalb meist das Resultat eines Bündels von Maßnahmen. Deshalb überrascht es nicht, dass die Befragten diesem übergeordneten Ziel eine größere Bedeutung beimessen, als den Einzelmaßnahmen, die eine höhere Vertriebseffizienz bewirken.

Auffallend ist jedoch: Viele Top-Manager erachten das Erhöhen der verkäuferischen Fähigkeiten der Vertriebsmitarbeiter als den Hebel erachten, von dem der größte Effekt ausgeht. Dies legt laut Prof. Klimmer die Vermutung nahe, dass das Umsetzen der Vertriebsstrategien aus Managementsicht häufig auf der Mitarbeiterebene scheitert. Dabei wird der größte Qualifizierungsbedarf im Analysieren und Ausschöpfen von Kundenpotenzialen gesehen. Als wichtig erachten die Befragten zudem, sicherzustellen, dass die Vertriebsmitarbeiter höhere Preise erzielen. Dies stellt aus ihrer Sicht eine Daueraufgabe dar, weil die Preise der Unternehmen aufgrund des starken Wettbewerbs unter permanentem Druck stehen.

Maßnahmenbündel sind gefragt

Bezogen auf die Vertriebsprozesse wurden in der Befragung drei Kategorien von Maßnahmen unterschieden: 

• Organisatorische Maßnahmen
  Zum Beispiel: Verlagern der Betreuung von Kleinkunden in den Vertriebsinnendienst, bessere Planung von Außendienstterminen bei Neu- oder Wettbewerberkunden durch den Innendienst, stärkere Entlastung der "Verkäufer" von Verwaltungsaufgaben.
• IT-Maßnahmen
  Zum Beispiel: Bessere IT-Unterstützung bei der Segmentierung und Vorauswahl von Zielkunden oder beim Erstellen und Verfolgen von Angeboten.
• Schulungsmaßnahmen
  Zum Beispiel: Weiterentwickeln der verkäuferischen Fähigkeiten etwa in den Bereichen Potenzialanalyse, Neu- und Wettbewerberkunden-Ansprache sowie vor allem Preisverhandlung

Das Auswerten der Antworten ergab: Nennenswerte Effizienzsteigerungen lassen sich nach Ansicht der Unternehmensführer in der Regel nicht durch Einzelmaßnahmen erzielen. Sie erachten ein Bündel von Maßnahmen als nötig, das auf den Bedarf des jeweiligen Betriebs abgestimmt ist. Das zeigt laut Klimmer: Den Verantwortlichen ist bewusst, dass sich letztlich das System weiter entwickeln muss, "weshalb isolierte Maßnahmen, die nicht in einem Gesamtkonzept verankert sind, keine nachhaltige Wirkung haben".

Häufig wird auf Erfahrung und Intuition vertraut

Um die passenden Maßnahmenpakete schnüren zu können, müssen die Verantwortlichen aber zunächst den aktuellen Leistungsgrad des Vertriebs kennen. Deshalb wurde für die Studie auch erfragt, mit Hilfe welcher Informationen die Unternehmensführer die Effizienz der Vertriebsbereiche beurteilen. Ein Ergebnis war: Das Management nutzt als Infoquelle weitgehend die klassi-schen quantitativen Controllingdaten wie Umsatzentwick-lung, Deckungsbeitrag und Auftragseingang. Diese Daten werden dann von den Entscheidern aufgrund ihrer Erfah-rung sowie persönlicher Annahmen über die Wirkungszu-sammenhänge im Vertrieb interpretiert.

Nur ganz selten werden hingegen Verhältniszahlen zur Effizienzmessung herangezogen wie zum Beispiel:

• Hitrate (= Verhältnis von erstellten Angeboten zu den gewonnenen Aufträgen),
• Marktanteil; Lieferanteile bei (Schlüssel-)Kunden,
• Return on Sales (ROS = Gewinn im Verhältnis zum Umsatz),
• Anteil des mit Neu- und Wettbewerberkunden erzielten Umsatzes.

Der Grund: Solche Zahlen stehen vielfach nicht zur Verfügung. Das heißt: Zum Bewerten der Vertriebseffi-zienz werden häufig Kennzahlen genutzt, die zwar Auskunft über das Vertriebsergebnis geben, aber keinen Aufschluss darüber, inwieweit Aufwand und Ertrag in einem angemessenen Verhältnis stehen. Faktisch wird also oft nur das Erreichen der Vertriebsziele "überwacht". Eine systematische Analyse der Qualität der Vertriebsprozesse und -aktivitäten bezüglich ihrer Effizienz erfolgt jedoch nicht – also kann auch nicht gezielt gesteigert werden.

Entsprechend wichtig wäre es laut Peter Schreiber, dass den oberen Führungsebenen und denen, die im Alltag die Umsetzungsverantwortung tragen, aussagekräftige Kennzahlen über die Vertriebseffizienz, wie die erwähnten Verhältniszahlen, zur Verfügung stünden. Denn dann könnten diese auch die Effizienz der Prozesse und Maßnahmen analysieren und mögliche Schwachstellen und Verbesserungspotenziale identifizieren und die Performance gezielt erhöhen.

Fehlen jedoch solche Zahlen und verlassen sich die Führungskräfte beim Bewerten und Erhöhen der Vertriebseffizienz weitgehend auf ihren Bauch, dann ist laut Schreiber die Gefahr groß, dass falsche oder voreilige Schlüsse gezogen werden. Hinzu kommt: "Wenn keine aussagekräftigen Daten über die Vertriebseffizienz vorliegen, ist es auch schwierig, sich firmenintern auf Maßnahmen zu verständigen und den Mitarbeitern zu vermitteln, warum ein anderes Vorgehen oder verändertes Verhalten nötig ist." Der Mangel an ausssagekräftigen Daten führt deshalb in der Praxis oft dazu, dass ein gezieltes Steuern der Vertriebseffizienz letztlich ganz unterbleibt, wodurch nach Auffassung der Studienautoren, die Unternehmen zahlreiche Chancen vergeben, dass neben ihrem Umsatz, auch ihr Ertrag steigt.

Zur Studie:
Die Studie "Vertriebseffizienz in der Industriegüterbranche" kann beim Institut für Unternehmensführung der Hochschule Mannheim (E-Mail: ifu@hs-mannheim.de) und bei der Unternehmensberatung Peter Schreiber & Partner (E-Mail: zentra-e@schreiber-training.de) angefordert werden. Sie kostet 95 Euro (inkl. Versand).