Wer liest eigentlich Businesspläne?

Den meisten angehenden Selbständigen und Unternehmern fällt es eher schwer, einen Businessplan aufzustellen. Eine Ausnahme mögen Gründer mit kaufmännischen Vorbildung sein. Viele dagegen stellen sich die Frage, warum sie Zahlen hin und her schieben sollen, wenn sie noch gar nicht wissen, ob das angebotene Produkt überhaupt im erwarteten Umfang einschlägt. Und sie haben Recht!

Letztlich wird eine Scheinsicherheit erzeugt, die in Wirklichkeit nicht existiert. Um Missverständnissen vorzubeugen: Natürlich enthält ein klassischer Businessplan mehr als nur ein Zahlenwerk. Meist enthält er Abschnitte über Unternehmen, Team, Produkt und Dienstleistung, Markt und Wettbewerb. Hinzu kommen Marketing & Vertrieb sowie eine Finanzplanung, manchmal auch eine Risikoanalyse.

Doch wer ist eigentlich die Zielgruppe des so wichtigen Dokuments? Anders als man zunächst vermutet, ist nicht der Unternehmer der anvisierte Leser eines regulär erstellten Businessplans. Auch nicht dessen Mitarbeiter, die wissen wollen, was sie zu tun haben. Der anvisierte Leser ist ein Banker, ein Investor, ein Türhüter für Fördergelder und Zuschüsse. Und deshalb ist der Durchschnittsplan auch komplett auf die Zahlen-Erwartungen dieser Zielgruppe ausgerichtet und keineswegs an den Bedürfnissen des Unternehmers oder seiner Mitarbeiter.

Was passiert in der Folge?

Abhängig von der Zielgruppe ändern sich die Inhalte der Planung. Das wesentliche Interesse des Adressaten - in der Regel ein Investor - ist es, das eingesetzte Kapital bei möglichst geringem Risiko mit möglichst hoher Verzinsung zurückzubekommen. Aus Sicht eines Investors ist der wesentliche Zweck eines Unternehmens, Kapital zu vermehren. Damit liegen sie jedoch, wie von führenden Management-Theoretikern wie Malik, Drucker oder Mewes gezeigt, falsch: Der einzige Zweck eines Unternehmens ist, seinen Kunden einen möglichst hohen Nutzen zu bieten.

Welche Bedeutung hat dies für einen Businessplan? Folgendes passiert:

Ein Businessplan fördert die falsche Strategie:
Investoren, die einen Businessplan lesen, wünschen sich eine hohe Rendite bei geringem Risiko. Beides ist am ehesten dann gegeben, wenn der Markt ein hohes Wachstumspotenzial verspricht und möglichst groß ist. Um es in Zahlen auszudrücken: ein Investor erwartet einen Wertzuwachs um den Faktor 40 bis 100 in fünf Jahren. Um dies im Businessplan plausibel zu machen, muss der Markt entsprechend groß sein. Dementsprechend liest man in allen Businessplänen, wie toll und riesig der Markt ist.

Das Problem dabei: In diesem großen Markt ist man ein kleiner Fisch. Betrachtet man dagegen die Strategie der Hidden Champions - die von Hermann Simon untersuchten deutschen Weltmarktführer - dann ist diese genau entgegengesetzt: Die Unternehmen haben sich, als sie noch klein waren, Märkte neu geschaffen, die exakt auf ihre Stärken zugeschnitten waren. Die Strategie ist hier, möglichst schnell der Marktführer in einem sehr kleinen Markt zu werden und von dieser sicheren Basis aus zu wachsen. Wenn Sie aber in Ihrem Businessplan einen winzigen Markt ansprechen, bekommen Sie kein Kapital.

Ein Businessplan fokussiert die Aufmerksamkeit in die falsche Richtung:
Es bestehen zwei Möglichkeiten, um als Unternehmen Geldmittel zu erhalten: über Investoren oder über Kunden. Beide wollen gepflegt werden. Dabei geht es dem Investor nicht nur um eine einmalige Erstellung eines Businesplans, sondern um permanente Berichterstattung, Plananpassung, nach Möglichkeit sucht er Mitsprache und mehr.

Das Problem dabei: In der Zeit, in der Sie sich mit den Investoren beschäftigen, können Sie sich nicht mit den Kunden beschäftigen. Da der Zweck eines Unternehmens ist, seinen Kunden Nutzen zu bieten, beschäftigen Sie sich also in der Zeit, in der Sie sich um die Investoren kümmern, gerade nicht mit dem Zweck des Unternehmens. Auf die lange Sicht wird jedoch immer der Unternehmer im Vorteil sein, der sich mehr mit seinen Kunden und seiner Zielgruppe beschäftigt.

Ein Businessplan unterschätzt die Dynamik des Alltags:
Jedes Unternehmen ist ein dynamischer Organismus. Es ist sicher sinnvoll, sehr langfristige Strategien zu entwickeln. Dennoch kann es sich als notwendig erweisen, auch kurzfristig einen völlig anderen Weg einzuschlagen. Das will der Investor aber nicht wissen oder zur Kenntnis nehmen. Er will ja ein möglichst geringes Risiko. Möglichst kontinuierliche und berechenbare Verläufe machen ihn glücklich - eine Welt ohne Excel wäre für Investoren ein schlechter Ort. Auch die Risiko-Abschnitte in Businessplänen sind meist nur dazu gedacht, die Investoren zu beruhigen: Ja, wir haben die Risiken bedacht und im Griff.

Das Problem dabei: Wenn Sie als Unternehmer auf die Idee kommen, im Businessplan darauf hinzuweisen, dass es auch zu einer anderen Entwicklung kommen kann, erhalten Sie die Standard-Antwort: Bitte überarbeiten Sie doch noch mal ihr Konzept. Die Fiktion der Sicherheit (es steht doch schwarz auf weiß im Businessplan!) ist dem Investor lieber als das offene und realitätsnahe Management von Chancen und Risiken.

Die Adressaten einer solchen Planung, die Kapitalgeber und Banker verstehen sicher sehr viel von Investments und Finanzplänen. Sie kennen sich aber nicht zwangsläufig mit Unternehmensführung aus. Das liegt daran, dass sie keine Unternehmer sind.

Das Ergebnis dieser Ausrichtung der Businessplanung auf die Rendite- und Risikoerwartungen der Investoren, ist folgendes: Wer einen Businessplan liest, weiß nicht, wie das Unternehmen irgendwann einmal aussehen wird. Wofür steht das Unternehmen? Wie sind die Kundenbeziehungen? Wie arbeitet man im Unternehmen zusammen? Elementare Fragen bleiben offen.

Wer einen Businessplan liest, weiß auch nicht, was er tun soll. Das Papier ist nicht mit einer Handlungsanweisung zu verwechseln. Wie wird begonnen, das Unternehmen aufzubauen? Wie werden die Innovationen vorangetrieben? Nach welchen Kriterien werden Mitarbeiter eingestellt? Wie werden Prozesse erarbeitet und getestet? Dies jedoch sind Fragen, die sich der Leser von Businessplänen instinktiv stellt.

Welche Veränderungen kann der Businessplan abfangen ? Wie sieht der systematische Plan zum Management von Chancen und Risiken aus? Welche Reserven dürfen unter welchen Bedingungen wie benutzt werden?
Betrachtet man einen Plan z.B. eines Architekten und weiß danach nicht, wie das Haus aussehen soll oder wie die Wände gebaut werden sollen, dann taugt der Plan nichts. Selbst dann nicht, wenn unten rechts der exakte Preis für den Hausbau steht. Genauso ist es mit den Businessplänen. Und weil die meisten Unternehmer dies intuitiv ahnen, verschwinden die Pläne nach ihrer Erstellung in den Schubladen und werden dann nie wieder gesichtet.