02.11.2009

Kosteneinsparungen in der IT

Potenziale in der IT erkennen

Der wirtschaftliche Abschwung macht die Unternehmer hochsensibel. Nachweisbare Einsparungen, die sich vor allem kurzfristig umsetzen lassen, sind deshalb besonders lohnenswert. Die Strukturen der Unternehmens-IT, oft komplex und historisch gewachsen, bieten hier zahlreiche Möglichkeiten.

Ein Beitrag von Thomas Gebhardt

Attraktiv in schwierigen Zeiten: Gerade die Unternehmens-IT bietet die Möglichkeit, Kosten zu reduzieren

Da die IT in der Regel nicht zum Kerngeschäft gehört, greifen Unternehmen gerne auf das Know-how von externen Spezialisten zurück, die Unternehmens- und IT-Strukturen analysieren und gemeinsam mit den internen Abteilungen optimieren. Einsparungen von zehn Prozent und mehr sind möglich – das haben aktuelle Projekte gezeigt.

Ziel der externen Berater ist es, gemeinsam mit der Geschäftsführung und der hausinternen IT-Abteilung einen IT-Betrieb zu gewährleisten, der sich in Einklang mit den Unternehmenszielen und den Geschäftsprozessen befindet. Hierbei gilt es, sich zunächst einen Überblick über die Geschäftsprozesse und im Vergleich dazu über die Unternehmens-IT zu verschaffen. Wird die IT so betrieben, dass sie exakt den Anforderungen des Unternehmens entspricht? Entsprechen die geforderten Verfügbarkeiten von Systemen – zum Beispiel bei der Lieferscheinerstellung oder bei der Lohnbuchhaltung – der eingesetzten IT-Struktur? Sind die Systeme auf die Anforderungen richtig ausgelegt? Können die Kosten nachvollzogen werden und entsprechen die Verträge mit externen Dienstleistern den Anforderungen des Unternehmens und den Gegebenheiten des Marktes? Gibt es gar ein internes Regelwerk der IT und ist dieses auf dem aktuellen Stand? Die Aufnahme der Unternehmensprozesse einerseits, der IT-Leistungen mit Ihren Anwendungs- und Infrastrukturservices andererseits gilt als Basis, um die Leistungsseite bewerten zu können und Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren. Erst dann werden Lösungsvorschläge erarbeitet, bewertet und priorisiert. Die Palette möglicher Maßnahmen ist breit und kann von der Konsolidierung von Applikationen beziehungsweise Infrastrukturen bis hin zu einer kompletten Neupositionierung der IT-Organisation reichen.

Für einen Anlagenbauer ist es in der Regel wenig problematisch, wenn ein System zur Stücklistenvorbereitung oder zur Rechnungserstellung drei oder vier Stunden still steht. Die wichtigen Geschäftsprozesse sind hier kaum betroffen. Eine hochverfügbare doppelt ausgelegte Infrastruktur, die eine Verfügbarkeit innerhalb einer Stunde sicherstellt, ist dann zwar komfortabel, aber deutlich teurer als notwendig. Vielleicht würde hier eine einfach aufgebaute Technologie ausreichen.

Anders stellt sich die Lage bei einem Zeitungsverlag dar. Hier spielt bei der Produktion der Zeitfaktor eine ganz erhebliche Rolle. Da Aktualität für viele Verlage einen kritischen Wettbewerbsfaktor darstellt, schiebt man bei der Produktion von Tageszeitungen den Andruck-Termin so weit wie möglich nach hinten. Schlimm wäre es, wenn bei einer Tageszeitung am Abend die Aufbereitung des Layouts nicht mehr verfügbar wäre. Die wichtige aktuelle Nachricht, die eigentlich noch auf die Titelseite müsste, bliebe ungedruckt. Die Leser wären verärgert. Deshalb benötigt man hier hochverfügbare Systeme – so genannte Clustersysteme, bei denen zwei Serversysteme genau das gleiche tun, das eine real, das andere sozusagen als Schattensystem, das alle Schritte gleichzeitig mitvollzieht und einspringt, wenn das Hauptsystem stecken bleibt. Hier ist die Investition in eine Infrastruktur also sehr wichtig. Beim Anlagenbauer wäre ein solches System fehl am Platz.

Speziell entwickelte Methoden geben schnell Aufschluss auf mögliche Potenziale

Die erste Frage ist also, wie genau die Anforderungen aussehen, die für den reibungslosen und optimalen Ablauf der Geschäftsprozesse notwendig sind. Und die zweite Frage ist, ob die IT-Systeme an diese Anforderungen optimal angepasst sind. Im Detail bedeutet das, dass auf solche Fragestellungen spezialisierte Unternehmensberater zunächst auf der Grundlage spezieller Verfahren und Methoden eine Bestandsaufnahme des Ist-Zustands anfertigen. Nach deren Auswertung diskutieren Berater und Kunde beim nächsten Termin vor Ort die Ist- und die angestrebte Soll-Situation.

Thema sind Geschäftsprozesse, Anwendungen und die Infrastruktur. Die Ergebnisse werden anschließend in Beziehung zu Best Practices aus Industrie und Branche gesetzt. Wie steht das Unternehmen gegenüber Branche und Markt da? Gibt es andere vielversprechendere Lösungsansätze? Was ist stimmig und was nicht? Auf dieser Basis erarbeiten die externen Spezialisten die Empfehlungen für die zukünftige Ausgestaltung der IT. Grundsätzlich greift die geschilderte Methode bei jedem Betrieb und in vielen Unternehmen fördert sie ein Einsparungspotential von zehn Prozent und mehr zutage. Die möglichen Themen reichen von der Prozessverbesserung über die Optimierung bestehender Outsourcing-Verträge bis hin zu Lizenz- und Wartungsgebühren.

Steigende Nachfrage in der aktuellen Krise

Beim Thema Outsourcing etwa können in vielen Fällen Kosten gespart werden. Ist es sinnvoll und ökonomisch, bislang selbst erbrachte IT-Leistungen an Dienstleister zu übertragen? Hier hilft der externe Berater, da er mit seinem Praxiswissen einen umfassenden Überblick über die Branche hat und den IT-Abteilungen Zugang zu Daten verschafft, die es ihnen ermöglichen, den für ihre Bedürfnisse bestmöglichen Anbieter der IT-Dienstleistung zu finden. Kommt es dann zur Ausschreibung und Vergabe von IT-Dienstleistungen, hilft der Berater, die Angebote zu prüfen und sitzt mit am Tisch, wenn es gilt, zu entscheiden, an wen und in welcher Art gewisse IT-Dienstleistungen außer Haus vergeben werden. Auch hier liegen die Kosteneinsparungen durch die erhöhte Markttransparenz schnell im zweistelligen Prozentbereich.

Meine Erfahrung als Unternehmensberater zeigt, dass kaum ein Unternehmen auf dem Gebiet der Unternehmens-IT den gesamten Überblick behalten kann. IT-Abteilungen benötigen Unterstützung, weil die Frage nach der optimalen Anpassung an Geschäftsprozesse sowie Benchmarking oder Ausschreibungen nicht zum Tagesgeschäft einer internen Abteilung gehören. So werden Leistungsvergleiche mit dem Markt und der Branche in mittelständischen Unternehmen zu selten oder gar nicht erarbeitet.

Um mögliche Einsparungen zu erzielen, ist erfahrungsgemäß mindestens alle zwei Jahre ein entsprechender Leistungsvergleich notwendig. Ähnliches gilt für Vertragsverhandlungen mit IT-Service-Unternehmen. Wer bietet welche Leistung zu welchem Preis an? Stimmt die Qualität? Gibt es – etwa bei der Datenhaltung im Ausland – rechtliche Rahmenbedingungen, die zu beachten sind? Externe Berater können hier ebenfalls mit ihrer Expertise helfen und gleichzeitig Kosten reduzieren. Der Return on Investment ist dabei schnell geschafft. Je nach Fragestellung und IT-Landschaft sind die Kosten für eine solche aktive Beratung in einem Zeitraum von drei bis zwölf Monaten wieder eingespielt.

Checkliste

Wie kann ein Unternehmer das Einsparungspotential seines Unternehmens erkennen? Anhand der folgenden sechs Fragen lässt sich rasch klären, wie es um die IT der eigenen Firma steht:

• Gibt es eine genaue Analyse der Geschäftsprozesse, die die kritischen Anforderungen enthält?
• Dient ein solcher Anforderungskatalog als Grundlage für die Planung der IT-Landschaft?
• Haben Sie Ihre aktuellen Prozesse mit denen in Ihrer IT abgebildeten in den letzten fünf Jahren verglichen?
• Kennen Sie aktuelle best practice-Lösungen aus Ihrer Branche?
• Überprüfen Sie regelmäßig, welche IT-Leistungen Sie im eigenen Haus und welche Sie durch Andere durchführen lassen wollen?
• Überprüfen Sie regelmäßig die Verträge mit Outsourcing-Partnern und vergleichen Sie diese mit anderen Anbietern?

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Thomas Gebhardt ist seit 2004 Vorstand und Gründer der Unternehmens-Beratung Gebhardt Sourcing Solutions AG.

Nach dem Studium der technischen Informatik an der Fachhochschule Konstanz, startet er 1991 seine Berufslaufbahn als Produktmanager Kommunikation bei der AEG Olympia GmbH.

Zwischen 1993 und 1996 war Thomas Gebhardt in verschiedenen Positionen im Management der debis Systemhaus GmbH tätig. Von 1996 bis 2000 leitete er als Direktor den Bereich IT-Infrastruktur der debis Systemhaus GmbH.

Von 2000 bis 2004 war er CIO der TDS-Gruppe und Geschäftsführer für den Bereich IT Outsourcing der TDS AG in Neckarsulm.

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