In vielen Wirtschaftszweigen wird qualifizierter Nachwuchs knapp. Für die IT-Wirtschaft stellt der Branchenverband BITKOM fest, dass sich die Zahl der vom Fachkräftemangel betroffenen Unternehmen im letzten halben Jahr von 18 auf 36% verdoppelt hat.

„Einen neuen Mitarbeiter zu finden“, führt Yasmine Limberger, Senior Marketing Lead von Avanade Deutschland aus, „ist in der IT-Branche vergleichbar mit der Akquise eines neuen Kunden.“ Allein der Mittelstand muss hierzulande laut MIND-Studie (Mittelstand in Deutschland) 53.000 Stellen mit Fach- und Führungskräften besetzen, für die es nicht ausreichend Kandidaten gibt (1).

Der Personalengpass zeigt sich sehr deutlich bei Ingenieuren. Selbst bekannte Arbeitgeber wie Airbus können nicht alle Stellen besetzen und laufen Gefahr, mangels Kapazität Marktpotenzial zu verlieren. Das Angebot an qualifizierten Arbeitskräften ist trotz anhaltender Massenarbeitslosigkeit bereits ausgedünnt, kurzfristige Lösungen sind nicht in Sicht.

Die demografische Entwicklung heizt den Trend noch an: Bis 2015 wird es gut ein Viertel weniger verfügbare Arbeitskräfte im Alter zwischen 30 und 45 Jahren geben als 2006. Bereits 2010 werden 58 Prozent aller Beschäftigten über 40 sein. Aus diesem Grund ist für viele Unternehmen wichtig, ihre Marke zu einer starken Arbeitgebermarke auszubauen. So sieht es auch Regina Porth, HR Development von O2 Germany: „Es ist extrem wichtig, dem soziodemografischen Knick im Arbeitsmarkt mit einem klarem Arbeitgeberimage zu begegnen.“ Was passiert, wenn das versäumt wird, skizziert Ansgar Heitzig, der das Corporate Brand Management von Degussa verantwortet: „Der Arbeitsmarkt wird anziehen – und wieder werden viele Unternehmen mit ‘hohem Gehalt’ überzeugen wollen statt mit Marke”.

Schwieriges Recruiting: Die Besten unter den Passenden

Doch nicht nur für personelle Kapazitäten muss gesorgt sein. Längst ist auch die Qualität des Personals ein kritischer Wettbewerbsfaktor geworden. Im Vorteil sind Unternehmen, deren Mitarbeiter die zunehmende Arbeitsdichte bewältigen, die steigenden Anforderungen an Qualifikation und Leistung erfüllen sowie das beschleunigte Innovationstempo und kürzere Veränderungszyklen mitgehen können. Aufgrund der Globalisierung der Märkte lastet zudem ein hoher Wettbewerbs- und Veränderungsdruck auf den Unternehmen, der an die Mitarbeiter weitergegeben wird. Gesucht werden Mitarbeiter, die sowohl fähig als auch bereit sind, unter sich ständig verändernden Rahmenbedingungen Höchstleistungen zu vollbringen. Angesichts der Schere zwischen steigenden Anforderungen und dem Engpass beim Personalangebot wird es jedoch immer schwieriger, die passenden Bewerber zu finden.

Mehr Aufmerksamkeit für die Mitarbeiterbindung

Je passgenauer ein Unternehmen rekrutiert, desto erfolgreicher wird es diese Mitarbeiter an sich binden können. Die Bedeutung von Retention nimmt gerade vor dem Hintergrund des Fach- und Führungskräftemangels zu. Oft haben Unternehmen, die in der Lage sind, gute Mitarbeiter zu halten und entwickeln, auch beim Recruiting die Nase vorn.

Unternehmen hingegen, die  sich nicht aktiv um Mitarbeiterbindung kümmern, riskieren, dass ihre Know-how- und Leistungsträger abwandern. Die Folge ist ein Abfluss von Wissen (Brain Drain), der im schlimmsten Fall die Konkurrenz stärkt (Brain Gain). Häufig lassen sich die entstandenen Lücken nur mit großem Aufwand wieder schließen. Und jedes Mal besteht das Risiko einer Fehlbesetzung und weiterer Fluktuation. Die Treue der Mitarbeiter ist dementsprechend viel wert, muss heute aber nicht mehr monetär erkauft werden. Ideale Indikatoren für diesen gesellschaftlichen Wertewandel sind die Grundeinstellungen von High Potentials. Bei der Jobsuche achten sie vor allem auf ein positives Arbeitsklima, interessante, erfüllende Aufgaben, Weiterbildungs-, Förder- und Aufstiegsmöglichkeiten, aber auch auf eine ausgewogene Work-Life-Balance sowie Vertrauenswürdigkeit und Werteverständnis des Arbeitgebers. Das zeigt auch die Studie „Employer Branding 2005“ (2). Gehalt und Kompensation, flache Hierarchien, die Reputation des Unternehmens und die Qualität der Produkte rangieren der Studie zufolge mittlerweile eher im Mittelfeld.

Bestätigt wird dieses Bild durch den International Workplace Survey von Robert Half Finance & Accounting, demzufolge karrierebildende Maßnahmen und flexible Arbeitszeiten bei deutschen Nachwuchskräften am höchsten im Kurs stehen (3).

Große Resonanz auf Employer Branding

Auf der Suche nach wirkungsvollen Instrumenten, mit denen Unternehmen den beschriebenen Herausforderungen begegnen können, fällt immer häufiger das Stichwort „Employer Branding“.

Das Interesse am Thema ist groß. In einer Umfrage der Deutschen Employer Branding Akademie, Berlin, vom Juni 2006 berichten 70% der befragten HR-Verantwortlichen von einem hohen oder steigenden Stellenwert des Themas Employer Branding in ihrem Unternehmen, 95% äußern akuten Informationsbedarf (4). Das verwundert nicht, gibt es in Deutschland doch erhebliche Wissensdefizite zum Thema. Gerade mittelständische Unternehmen sind interessiert, das Thema Employer Branding professionell zu vertiefen. So stellt Nicole Slenczka von der Webasto AG fest: "Wünschenswert wären ein größeres Literaturangebot, ein Know-how-Pool, die Möglichkeit zum Praxisaustausch und qualifizierte Fortbildungsangebote zum Thema."

Vorbildfunktion für viele Mittelständler hat das eher fortgeschrittene Employer Branding bei namhaften Konzernen wie Siemens, TUI oder Degussa. An diesen und anderen Benchmarks schärft sich zunehmend das Bewusstsein dafür, dass Employer Branding immer eine strategische Basis braucht, auch wenn die Anforderungen von mittelständischen Unternehmen in Teilen anders aussehen als die von Konzernen.

Wie der fachöffentliche Diskurs allerdings zeigt, verbinden sich mit dem Begriff bislang sehr unterschiedliche, zum Teil sehr vage Vorstellungen. Mal wird Employer Branding mit Personalmarketing oder Personalimagewerbung gleichgesetzt, mal auf Recruiting reduziert. "Das Thema darf nicht verwässert, sondern muss in seiner strategischen Dimension erkannt und als Markenthema vorangetrieben werden", fordert daher Ansgar Heitzig. Eher selten jedoch wird Employer Branding auf die Markenstrategie oder auf die faktische Verbesserung von HR-Produkten bezogen, wie zum Beispiel auch Bernd Holthaus, Senior Recruiter bei Intel erkannt hat: "Es gibt ja schon vielerlei Ansätze, aber nur wenige, die über den Tellerrand von bunten Bildern in Stellenanzeigen hinwegschauen und ein weitaus umfassenderes Konzept der Employer Brand von A bis Z wirklich umsetzen."

Doch der Bewusstseinswandel schreitet voran. So ist für Melanie Ring von TNT Express "die Vision, preferred employer zu werden, fester Bestandteil der HR-Strategie". Auch Sascha Maurer, Senior Manager HR Training & Development bei QVC betont, wie wichtig es für HR-Manager sei zu verstehen, dass Employer Branding mehr ist als Personalmarketing. Vielmehr sei es "ein ganzheitlicher Ansatz, der zentraler Bestandteil der Unternehmens- und HR-Strategie sein sollte."

Auch nach Ansicht von Eva-Miriam Böttcher, Leiterin Personalmarketing der WestLB, handelt es sich um eine Managementaufgabe: "Für mich ist Employer Branding neben dem Corporate Branding eine Aufgabe der strategischen Unternehmensführung."

Mehr und mehr setzt sich die Erkenntnis durch, dass Employer Branding vielfältige Nutzenpotenziale eröffnet. Wenn es strategisch fundiert ist, entfaltet es positive Wirkungen entlang der ganzen HR-Wertschöpfungskette. Die DEBA identifiziert fünf Bereiche, in denen Employer Branding Wettbewerbsvorteile aktiviert: Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur, Leistung und Ergebnis sowie Unternehmensmarke.

Um die Chancen von Employer Branding voll und ganz ausschöpfen zu können, muss es interdisziplinär entwickelt werden. In eine Employer Branding Strategie sollten daher immer nicht nur Kompetenzen der Markenentwicklung, sondern auch der Personal- und Organisationsentwicklung einfließen. Nur so mobilisiert Employer Branding für den Arbeitgeber die Macht der Marke nachhaltig und in vollem Umfang.