Halten Sie eine berechtigte Kritik zurück, bringen Sie den Mitarbeiter - sicherlich auch  sich selbst - um den Erfolg! Der kluge Vorgesetzte wird Kritik gezielt einsetzen und bei geschickter Nutzung dieses Führungsmittels in den meisten Fällen die betrieblichen Ziele bei größerer Zufriedenheit seiner Mitarbeiter erreichen.

Bedauerlicherweise wird das Führungsmittel Kritik immer wieder in einer das Arbeitsklima vergiftenden fehlerhaften Form eingesetzt, in dem beispielsweise

• autoritäre Kritik,
• persönliche Kritik,
• verallgemeinernde Kritik,
• Kritik in Gegenwart Dritter,
• ironische/ sarkastische Kritik,
• telefonische Kritik,
• schriftliche Kritik,
• Kritik durch Dritte,
• Kritik am abwesenden Mitarbeiter,
• gesammelte Kritik,
• wiederholte Kritik aus demselben Anlass,
• Kritik vor Abwesenheit oder
• Kritik bei Unwesentlichem

geübt wird. Diese Formen destruktiven Kritisierens sind einfach unzeitgemäß. Mit ihnen stellt sich mancher Chef auf eine Stufe mit einem sozialen Neandertaler.

Führen wir ein Kritikgespräch systematisch nach einem "geistigen Fahrplan", so vermindert sich das Risiko einer erfolglosen Kritik und die Erfolgsaussichten erhöhen sich erheblich. Deshalb sollten konstruktive Kritikgespräche einem praxisbewährten sechsstufigen Gesprächsmodell folgen:

Phase 1: Gespräch positiv beginnen

Soll ein Gespräch ein konstruktives Ergebnis bringen, muss auch die Gesprächsatmosphäre positiv sein. Erhält der Mitarbeiter den Eindruck, er sei Mittelpunkt eines Tribunals, wird er von Beginn an auf Verteidigung sinnen und für ein entkrampftes und sachliches Gespräch nicht zur Verfügung stehen.
Einen optimalen Gesprächsbeginn stimmen Sie mit dem erforderlichen Einfühlungsvermögen sorgfältig auf die Person des Mitarbeiters ab. Fragen Sie sich also, mit welchen Sympathie erzeugenden Aussagen anfänglich vielleicht vorhandenes Eis gebrochen werden kann. Mit Sicherheit lässt sich zum allgemeinen Verhalten oder zu der Gesamtleistung des Mitarbeiters auch etwas Positives sagen.

Phase 2: Sachverhalt zweifelsfrei bezeichnen

Erst die sorgfältige Analyse des Geschehenen ergibt eine verlässliche Ausgangsbasis und lässt Sie erkennen, ob von der Sache her ein Kritikgespräch erforderlich ist. Denn mit unklaren Pauschalformulierungen, Verallgemeinerungen, vagen Behauptungen und allgemeinen Floskeln können wir nur unzureichend Kritik üben. Statt um den heißen Brei herumzureden, müssen Sie sich schon bemühen, die festgestellte Abweichung vom Soll genau und konkret zu bezeichnen.

Arbeiten Sie nicht mit Vermutungen, Vorhaltungen und Anklagen, für die Ihnen Beweise fehlen. Hüten Sie sich auch, Anschuldigungen und Zuträgereien von Dritten als erwiesene Tatsachen anzusehen. Wittern Denunzianten bei Ihnen Morgenluft, kann dies nur zur Verschlechterung des Arbeitsklimas führen. Von anderen Personen Übernommenes genügt Ihnen für eine Kritik nicht, denn oft werden Situationen einseitig, unvollständig und manchmal sogar bewusst verfälscht dargestellt.

Am Ende dieser Stufe tritt eine eindeutig bezeichnete und daher von beiden Seiten erkannte Ausgangslage in den Vordergrund. Man hat eine Basis, um hoffentlich nicht aneinander vorbeizureden: Der Vorgesetzte konnte wertfrei - das heißt ohne Schuldzuweisung - den Sachverhalt schildern, wie er ihn nach seiner Analyse sah, und der Mitarbeiter weiß nun genau, auf welchen Punkt das Gespräch begrenzt ist.

Phase 3: Mitarbeiter um Stellungnahme bitten

Dem Mitarbeiter muss nicht nur das Recht auf Äußerung zu dem Sachverhalt zugestanden werden, er ist auch unvoreingenommen anzuhören. Vielleicht lässt die Stellungnahme erkennen, dass dem Mitarbeiter kein kritikfähiges Verhalten anzulasten ist, weil zum Beispiel

• einer anderen Person der Fehler zuzuschreiben ist,
• Zuständigkeitsregelungen unklar waren,
• Anweisungen unterschiedliche Interpretationen zuließen oder
• notwendige Informationen nicht rechtzeitig zur Verfügung standen.

Hier schieben Sie Ihrem Mitarbeiter die erkannten Missstände nicht "in die Schuhe", sondern sorgen für Fehlerbegrenzung und -vermeidung. Ein Vorgesetzter sollte zudem den Mut zu einer formellen Entschuldigung aufbringen, wenn er bei der Stellungnahme des Mitarbeiters erkennen muss, dass er in seiner Situationsbeschreibung einem Irrtum aufgesessen ist.

Räumen Sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit ein, im Bedarfsfall das Gespräch zu unterbrechen, wenn er für seine Stellungnahme Beiträge aus Unterlagen benötigt. Scheuen auch Sie sich nicht, das Gespräch zu einem späteren Termin fortzusetzen, wenn der Mitarbeiter neue Gesichtspunkte vorträgt, mit denen Sie sich erst einmal beschäftigen müssen.

Erst wenn mit klaren Fakten ein gesicherter Tatbestand zu erkennen ist, wird auf dieser Grundlage das Gespräch zur nächsten Phase übergeleitet.

Phase 4: Diskussion über Ursachen und Folgen des kritisierten Verhaltens                
Es kommt in dieser Gesprächsphase darauf an, gemeinsam die Ursachen und die Folgen des kritisierten Verhaltens zu erörtern. Häufig können Fehler nur dann korrigiert werden, wenn die Ursachen bekannt sind. Weiß man, weshalb etwas falsch gelaufen ist, können eher Möglichkeiten gefunden werden, um für die Zukunft eine Besserung zu erzielen: So werden Unzulänglichkeiten im organisatorischen Bereich neuen Erfordernissen angepasst, vorhandene Wissenslücken beim Mitarbeiter durch verstärkte Schulung oder gezielte Information und eine unzureichende Arbeitsausführung vorrangig durch Training/ Schulung korrigiert.

Es ist also durchaus in Ordnung, nach den Ursachen von Fehlern zu forschen, denn der Zweck des Nachhakens liegt in der Ausmerzung der Fehlerquelle, nicht in der Verurteilung des Mitarbeiters oder im Anstimmen von Klageliedern über Vergangenes.

Spätestens in diesem Gesprächsteil soll der Mitarbeiter nach einer ruhig und sachlich geführten Diskussion erkennen können, dass und aus welchem Grunde seine Handlungsweise verfehlt war. Die Mängel sollten nunmehr von beiden Gesprächsteilnehmern in gleicher Weise beurteilt werden, um in der nächsten Gesprächsphase Korrekturmaßnahmen entwickeln zu können.