29.04.2010

Beispiel: Praxisfall

Ein Ausflug in die deutsche Förderlandschaft

Kommunikation und Kontaktpflege sind in der Subventionsberatung das Zünglein an der Waage – dargelegt am Praxisfall eines Beherbergungsbetriebes.

Ein Beitrag von Klaus Thissen und Marion Rohwedder

Die Vorgeschichte

In einem kleinen Örtchen in der Nähe der tschechischen Grenze stand ein altes Herrenhaus, das in seiner verwilderten Umgebung ein wenig wie ein verwunschenes Schloss wirkte. Eine alte Dame, nennen wir sie kurz Frau Dubois, verliebte sich in das Objekt. Die Familie Dubois ist eine weit verzweigte, französische Kaufmannsfamilie, zu deren Geschäftsalltag auch die Gründung, Sanierung, Führung und Veräußerung von Unternehmen gehört. Die Familie kaufte kurz entschlossen das Herrenhaus mit angrenzenden landwirtschaftlichen Nutzflächen für knapp 1,5 Millionen Euro.

Ein Sohn der Familie übernahm die Leitung des Projektes. Er plante, einen exklusiven Beherbergungsbetrieb zu errichten. Damit war auch die Schaffung von rund 40 Arbeitsplätzen verbunden. Sein Vorhaben passte in die Zielsetzung des Förderprogrammes "GA Gemeinschaftsaufgabe – Verbesserung der regionalen Wirtschaftsstruktur", und deshalb stellte er zusammen mit einem Berater im Jahr 2004 einen entsprechenden Antrag. Das Projektvolumen betrug knapp 8 Millionen Euro. In seinem speziellen Fall stand eine Förderquote von 50 Prozent zur Debatte, es ging für ihn also um rund 4 Millionen Euro Zuschuss. Nach Einreichung des Antrags beim zuständigen Förderinstitut in Sachsen (Sächsische Aufbaubank SAB) stand er vor der Aufgabe, die vielfältigen Anforderungen der SAB zu erfüllen.

Die Übernahme des Mandats

Zwei Jahre später kam er unverrichteter Dinge mit seinem Vorhaben in unsere Kanzlei und beauftragte uns mit der weiteren Bearbeitung.

Wir verschafften uns zunächst einen Überblick über die Ausgangslage und prüften die Unterlagen, die seitens des ehemaligen Beraters bei der SAB eingereicht wurden. Die Situation war problematisch, weil das Projekt in der Zuschussbehörde bereits eine zweijährige unerfreuliche Vorgeschichte hatte.

Das Parkett der Subventionsberatung besteht nach unserer Erfahrung aus Kommunikation, funktionierenden Kontakten, akribischer Detailarbeit, einfallsreicher Interpretation der oft außerordentlich umfangreichen Richtlinien und vor allem aus dem Wohlwollen der involvierten Behörden und Institute.

Das Wohlwollen der SAB hatten wir zu Beginn unseres Auftrages nicht auf unserer Seite. In den zurückliegenden beiden Jahren war der Eindruck entstanden, dass die Projektleitung nicht professionell durchgeführt wurde, was bei dieser Größenordnung eher unüblich ist. Der SAB wurde im Oktober 2004 eine Projektskizze eingereicht, die nur rudimentär ausgearbeitet war. Es fehlten ein nachvollziehbarer Businessplan sowie eine tragfähige Gesamtkonzeption. Es gab weder eine schlüssige Gesamtfinanzierung noch eine stimmige Investitionsplanung. Die zuständige Sachbearbeiterin hatte in der Vergangenheit Kontakt zu Herrn Dubois Junior und auch zu seinem Berater gehabt. Diese Kontakte waren aber alles andere als ergebnisorientiert gewesen. Herr Dubois kannte sich damals mit den politischen Strukturen in Deutschland nicht aus, wusste nicht, wie die SAB innerhalb der Förderlandschaft einzuordnen war und hatte keine Kenntnis von den "Soft Skills" der Branche.

Deshalb hatte er sich auf seinen Berater verlassen, der jedoch nicht in der Lage war, die Interessen seines Mandanten durchzusetzen. Entsprechend verhalten war die Reaktion, als wir zum ersten Mal Kontakt zur SAB aufnahmen. Die Gesprächsatmosphäre war unterkühlt, und es kostete viele zähe Telefonate und sorgfältig gewählte Worte, bis wir die SAB davon überzeugen konnten, dass wir die Anforderungen der SAB erfüllen wollten und konnten. Der Prozess der Antragspräzisierung durch unsere Kanzlei begann im September 2006 in der beschriebenen negativ vorbelasteten Gesamtkonstellation. Die SAB forderte die üblichen, sehr umfangreichen Informationen und Unterlagen an. Wir bereiteten die Unterlagen sorgfältig in der klar festgelegten Form vor, ergänzten in akribischer Detailarbeit jede einzelne Rückfrage und richteten das komplette Investitionskonzept in enger Orientierung an den vorhanden Richtlinien neu aus.

Als diese Arbeit getan war, wurden im Jahr 2007 neue Richtlinien erlassen. Das wiederum hatte Auswirkungen auf das Gesamtkonzept und die damit in Zusammenhang stehenden Investitionen. Es mussten erneut Zuordnungen geändert werden, Listen zum Stichtag entsprechend angepasst und Berechnungen neu vorgenommen werden. Zu guter letzt lagen der Bewilligungsstelle im November 2007 alle geforderten Informationen in der gewünschten Form vor. Die Bewilligung wurde Ende November 2007 über 4 Millionen Euro erteilt.

Die Situation heute

Bis Ende 2009 hat unser Mandant etwa die Hälfte seines Projektes in die Tat umgesetzt. Es sind bis heute 15 Mittelanforderungen gestellt worden. Die Inhalte der Mittelanforderungen sind auf zweierlei Weise zu prüfen. Einerseits muss abgeglichen werden, welche Investitionen über das Investitionszulagengesetz gefördert werden um eine Doppelförderung auszuschließen, andererseits muss die Finanzbuchhaltung entsprechend stimmig mit den aktivierungsfähigen Kosten sein.

Das ist schon deshalb nicht ganz einfach, weil steuerliche Aspekte zur Aktivierung eines Wirtschaftsgutes mit der Einordnung der zuschussfähigen Investitionskosten nach den Förderrichtlinien nicht identisch sind. Trotzdem müssen aus der Finanzbuchhaltung Auswertungen hervorgehen, die den steuerlichen Anforderungen Rechnung tragen und die Maßgaben der Richtlinien erfüllen. Die fachliche Detailarbeit im Hintergrund eines so umfangreichen Investitionsvorhabens erfordert ein hohes Maß an Sachkenntnis sowie fachlicher Qualifikation. Dieser Teil der Arbeit ist auch relevant, wenn die Verwendungsnachweise nach Abschluss des Projektes beigebracht werden müssen. Spätestens an dieser Stelle zeigt sich die unbestritten große Bedeutung der buchhalterischen Leistungen im Hintergrund des Projektes. Die Kontaktpflege mit den Beteiligten war und ist wesentlich für den Verlauf des Vorhabens. Wir pflegten die Kontakte zum Finanzamt sowie zur SAB und berichteten im abgesprochenen Turnus über den Projektfortschritt.

Wir sorgten dafür, dass die Fragen des Finanzamtes und der SAB zeitnah und vorrangig bearbeitet wurden. Unser Einsatz wurde mit unbürokratischem Verhalten auf der Gegenseite anerkannt, so dass verschiedene Dinge kurzfristig geklärt werden konnten, die üblicherweise einen längeren Zeitrahmen in Anspruch genommen hätten. Bis heute gehen wir in der beschriebenen Weise vor. Als wir die Finanzbuchhaltung einrichteten und die ersten Umsatzsteuervoranmeldungen beim Finanzamt einreichten, zeigte sich, dass eine offene Kommunikation zum Gelingen eines Projektes beiträgt: Die zuständige Finanzbeamtin meldete sich telefonisch bei uns. Sie hatte eine Voranmeldung erhalten, die einen erheblich höheren Vorsteueranspruch auswies, als die vergangenen Anmeldungen und fragte nach den Gründen. Dabei erklärte Sie, dass derart hohe Beträge in dem Zuständigkeitsbereich der Finanzbehörde eine Ausnahme darstellten. Wir setzten sie über das Vorhaben unseres Mandanten ins Bild und erläuterten die relevanten Umstände.

Die Finanzbeamtin erzählte, dass sie das Objekt unseres Mandanten kenne, täglich daran vorbei fahre und dass sie ein besonderes Augenmerk darauf habe. In der Praxis kam uns das Wissen um diese Konstellation zu Gute: Wenn besonders hohe Investitionen vorgenommen wurden, die zu einem erheblichen Vorsteueranspruch führten, setzten wir uns mit der Sachbearbeitung in Verbindung, um mögliche Rückfragen zeitnah aufklären zu können und gewünschte Belege zur Kontrolle vorzulegen.

Daraus ergab sich ein wertvoller zeitlicher Liquiditätsvorteil für unseren Mandanten, der seine populäre Sonderstellung in der Gemeinde auch lokalpolitisch sinnvoll nutzte. Beim Kick-off-Meeting, dem ersten Spatenstich eines neuen Bauabschnittes, lud er die strategisch wichtigen Lokalgrößen, politische Entscheider des Kreises und des Landes sowie weitere Projektbeteiligte ein und trug wesentlich dazu bei, dass die anfänglichen Schwierigkeiten langfristig in Vergessenheit gerieten. Im Vordergrund stehen in erster Linie das Projekt und der Mandant. Im Geschäftsalltag ergänzen sich seine Aktivitäten vor Ort mit unseren Tätigkeiten am Schreibtisch. Unsere Teamarbeit und beiderseitige aktive Kommunikation bei der Umsetzung des Investitionsvorhabens haben sich bestens bewährt.

Fazit

Es ist von grundlegender Bedeutung, dass die Bearbeitung der laufenden Mittelanforderungen und das Tagesgeschäft durchgängig professionell und verbindlich erfolgt. Wir empfehlen darüber hinaus, sich so früh wie möglich mit allen Beteiligten bekannt zu machen und die Kontakte zu pflegen. Das positive Gesamtklima innerhalb eines Projektes ist eine wesentliche Größe, die nicht unterschätzt werden darf und maßgeblich zum Gelingen eines Vorhabens beiträgt.

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Die Autoren sind Mitglieder der Deutschen Anwalts- und Steuerberatervereinigung für die mittelständische Wirtschaft e.V.

Steuerkanzlei Thissen
Steuerberater Klaus Thissen
Förderrechtliche Projektmanagerin Dipl.-Ing. Marion Rohwedder
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