18.08.2011

Flexibilität statt Produktivität

Constraint Management in der Produktion

"Mensch wie Maschine sollen so weit es geht ausgelastet werden und so viel wie möglich produzieren." Dieser Glaubenssatz ist sehr verbreitet und klingt zunächst plausibel, die meisten Fertigungsbetriebe streben danach, ihre Produktivität immer weiter zu erhöhen. Doch damit produzieren sie schnell am Markt vorbei: allein fertige Waren an sich stellen noch keinen Wert dar, denn bei Weitem nicht alles lässt sich auch verkaufen und in Umsatz umwandeln. Flexibilität ist heute wichtiger als Produktivität. Warum ist das so?

Ein Beitrag von Jürgen Abel

Mit voller Produktivität am Markt vorbei

Natürlich ist es nachvollziehbar, wenn Produktionsverantwortliche die Anlagen auslasten wollen, um so ihre Investitionen zu amortisieren. Aber diese Auffassung stammt aus einer Zeit, in welcher der Absatz produzierter Ware vor allem eine Frage des geeigneten Vertriebs war, mit genügend Anstrengung ließ sich fast alles an den Mann bringen. Doch so funktionieren die Märkte längst nicht mehr, einzig und allein die Konsumenten bestimmen heute, was sie wann zu welchem Preis und in welcher Qualität abnehmen. Dazu kommt noch die Variantenexplosion: unzählige Ausführungen einzelner Produkte sind erhältlich und werden nachgefragt. Noch vor ein paar Jahren gab es einige wenige Handymodelle auf dem Markt, inzwischen lässt sich das Angebot gar nicht mehr überblicken. Bei Autos, Elektrogeräten und fast allen Produkten ist es ganz ähnlich. Die Produktivität erhöhen mag ja gut gedacht sein – aber wovon soll mehr hergestellt werden? Und vor allem für wen?

Um die Produktivität zu erhöhen, wird versucht, Rüstzeiten zu vermeiden und möglichst große Lose vorrangig zu bearbeiten. Das führt dazu, dass manche kleinen Lose unter den Tisch fallen, auch wenn sie vielleicht gerade gebraucht werden. So ergeben sich Lieferverzögerungen, gleichzeitig steigt der Materialbestand während der Kundenservicegrad sinkt. In Zeiten ständig wachsenden Wettbewerbdrucks, zunehmender Forderung von Käufern nach hoher Qualität, niedrigen Preisen und schneller Lieferung kann sich dies kein Hersteller leisten – noch dazu, wo die Konkurrenz aus Ländern mit niedrigeren Produktionskosten diese Forderungen immer besser erfüllt. Aber woran sollen Verantwortliche ihre Produktion ausrichten, wenn nicht an der Produktivität? Darauf kann es nur eine sinnvolle Antwort geben: am Markt, das heißt an der Nachfrage und an nichts anderem. Im besten Fall werden nur Produkte angefertigt, für die ein Auftrag vorliegt. Konsequent bedeutet dies, dass die Fertigung für sich genommen noch nicht als Wert betrachtet wird, sondern die Wertschöpfung erst mit dem Verkauf des gefertigten Produkts entsteht.

Die Schwierigkeit in der Praxis

Wer nur für den Markt produziert, der muss manchmal auch Maschinen abschalten, wenn keine Aufträge vorliegen; es gibt dann kein Produzieren auf Vorrat mehr, und gerade das fällt Fertigungsleitern verständlicherweise schwer. Häufigeres Umrüsten wird notwendig, um unterschiedliche Varianten zu produzieren und auch kleine Lose mit Priorität zu fertigen, wenn sie gerade gebraucht werden. Insgesamt werden weniger Teile die Fabrik verlassen, aber mehr solche, die auch tatsächlich in Umsatz umgewandelt werden. Es braucht also nicht Produktivität, sondern ausreichend Flexibilität, um immer gerade das zu produzieren, was die Käufer abnehmen. So logisch und sogar bestechend einfach diese Forderung auch sein mag, für viele erfahrende Fertigungsleiter bedeutet sie eine grundlegende Umstellung. Aber es führt kein Weg an einer flexiblen Produktion vorbei; niemand kann es sich mehr leisten, für sein eigenes Lager zu produzieren.

Flexibilität mit Constraint Management

Fertigungsprozesse entsprechend flexibel zu gestalten, kann sich in der Praxis als große Herausforderung erweisen, insbesondere bei sehr komplexen Produktionsabläufen. Eine Methode hat sich dafür bewährt, auch wenn sie gerade in deutschen Unternehmen noch kaum bekannt ist: das Constraint Management nach der "Theory of Constraint". Demnach wird die gesamte Produktion an ihrem Engpass ausgerichtet: Jede Prozesskette in der Produktion hat genau eine Stufe, die die geringste Kapazität aufweist und so den Materialdurchsatz und damit den Mengenausstoß der gesamten Prozesskette bestimmt. Das ist der Engpass, er gibt den Takt der gesamten Fertigung vor. Das bedeutet wiederum, dass die Kapazitäten der anderen Operationen nicht voll ausgelastet werden. Im Unterschied zur traditionellen Auffassung, wo im Sinne einer Harmonisierung der Produktion und Erhöhung der Produktivität vermutete Engpässe möglichst erweitert werden, geht es im Constraint-Management eben genau darum nicht. Solange die Marktnachfrage nicht die Engpasskapazität übersteigt, wird der Engpass auch nicht erweitert sondern im Gegenteil, dient als Leuchtturm, an dem alle anderen Schritte ausgerichtet werden. Somit stabilisiert sich die gesamte Produktion. Rüstungen an der Engpassoperation bekommen Priorität, sie werden bestmöglich organisiert und schnellstmöglich durchgeführt.

Produktionssteuerung über den Engpass

Durch die Steuerung über den Engpass kann sich die Fertigungsplanung ganz am Kundenauftragsbestand ausrichten, und Aufträge lassen sich mit realistischen Lieferterminen versehen, da über den Engpass leicht einzuschätzen ist, was in welcher Zeit fertig gestellt werden kann. Die Aufträge werden nach Plan abgearbeitet, Liefertermine eingehalten und die Liefertreue steigt. Das führt zu erhöhtem Kundenservicegrad – eine entscheidende Größe im Wettbewerb der produzierenden Unternehmen.

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Jürgen Abel ist "Produktionsmann" durch und durch: seit über 25 Jahren setzt er sich mit dem industriellen Supply Chain Management auseinander. Heute berät er mittelständische Unternehmen bei der Optimierung ihrer Produktion. Im Juni ist sein Buch "Die flexible Produktion. Praxisbuch für Entscheider" bei mi-Wirtschaftsbuch erschienen.

www.juergenabel.de