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20.06.08

Wie das Internet die Zusammenarbeit von Unternehmen verändert

cubicles

Plattformen, APIs und radikal gesunkene Transaktionskosten ermöglichen neue Interaktionsformen für Unternehmen im Internet.

Vor geraumer Zeit war ich auf dem Dresdner Zukunftsforum , auf dessen Afterparty Frank Hamm und ich die Möglichkeit hatten, mit Don Tapscott zu reden. Tapscott ist Professor für Management in Toronto und ist Autor von unter anderem Wikinomics (das ich noch nicht gelesen habe, von dem aber auch nicht jeder begeistert ist). In seinem Vortrag auf dem Dresdner Zukunftsforum erwähnte Tapscott auch Nobelpreisträger Ronald Coase und seine Theorie. Auf der Afterparty sprach ich Tapscott auf Coase an, was ihn sichtlich erfreute.

Transaktionskosten

1937 schrieb Ronald Coase einen Artikel mit dem Titel "The nature of the firm", der ihm unmittelbar darauf 1991 nicht nur den Nobelpreis einbrachte sondern auch noch einige ökonomische Theorien begründete. In diesem Aufsatz ging Coase der Frage nach, warum es Unternehmen überhaupt gibt, wenn die Verteilung von Ressourcen doch am Markt laut Theorie effizient ist.

Eine der mit diesem Artikel begründeten Theorien ist der Transaktionskostenansatz. Transaktionskosten sind:

diejenigen Kosten, die durch die Benutzung des Marktes (market transaction costs), also im Zusammenhang mit der Transaktion von Verfügungsrechten (z. B. Kauf, Verkauf, Miete), oder einer innerbetrieblichen Hierarchie (managerial transaction costs) entstehen.

Das sind beispielsweise Kosten, die zur Beschaffung der Informationen notwendig sind.

Was bedeutet das nun für Unternehmen, besonders für große Unternehmen?

Grob ausgedrückt, dass Unternehmen, also Hierarchien, in einem Umfeld freier Märkte existieren, weil die Zuteilung von Ressourcen innerhalb einer Hierarchie effizienter geschehen kann als auf dem Markt. Ein großes Unternehmen also beispielsweise, das alle Stationen eines Produktionsprozesses abdeckt, dieses effizienter, kostensparender und damit wettbewerbsfähiger erreichen kann als viele kleine Unternehmen, die das gleiche Ergebnis über den Markt koordinieren und realisieren. Der Grund hierfür liegt in den am Markt höheren Transaktionskosten. Es ist aufwändiger, am Markt die gleichen Informationen zu erhalten als innerhalb eines Unternehmens. So recht vereinfacht ausgedrückt die Theorie.

Das Internet hat die Transaktionskosten in vielen Bereichen nun massiv abgesenkt. Man denke nur zum Beispiel daran, wie leicht es heutzutage ist, festzustellen ob ein Produkt nach Meinung anderer Konsumenten sein Geld wert ist oder nicht. Mit geringstem Aufwand kann man sich Bewertungen anderer Kunden auf Amazon und speziellen Seiten dafür durchlesen. In den USA gibt es unzählige Blogs, die manchmal semiprofessionell manchmal professionell Produkte für den Konsumenten unter die Lupe nehmen und gegebenenfalls warnen. Und so weiter. Dies ist nur ein einfaches Beispiel.

Sehr ausführlich und äußerst lesenswert setzt sich Umair Haque mit den Konsequenzen radikal gesunkener Transaktionskosten auseinander. Zwei lesenswerte Artikel von ihm:

  • Beyond the Banking Crisis: A Strategy Crisis

  • Facebook and The Future of Competition

Sprechen wir über die Auswirkungen auf die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen.

Tapscott, Coase und Companyconglomerates

Zurück zu Tapscott. Ich fragte ihn, ob das Internet mit seiner disruptiven Absenkung der Transaktionskosten nicht zwangsläufig zu einer durchschnittlich geringeren Unternehmensgröße führt, weil nun viele kleine Unternehmen mit großen Unternehmen leichter konkurrieren können. Tapscott lachte und erzählte uns von einem Interview, das er Mitte der Neunziger mit Coase geführt hatte. Tapscott fragte Coase, ob er wisse, dass er den Schlüssel zur Erklärung der Auswirkungen des Internets in der Hand halte. Aber Coase 'didn't care about that, he had moved on'.

Ich fand, Tapscott hatte recht mit dieser Mitte der Neunziger geäußerten Aussage, zog nun aber einen teilweise falschen Schluss. Tapscott äußerte mir gegenüber die Ansicht, dass das Internet zu, wie er es nannte, 'Companyconglomerates' führt. Tapscott konzentriert sich mehr auf Unternehmen, die erfolgreich über Ad-Hoc-Aktionen die Kollaborationsbereitschaft anderer Unternehmen und besonders von Privatpersonen anzapfen. Diese Unternehmen erleben dadurch überdurchschnittlichen wirtschaftlichen Erfolg und expandieren daraufhin.

2 neue Arten von Unternehmen: Zentren und Satelliten

Ich habe besonders durch Haques Texten in den letzten Monaten viel über diese Thematik nachgedacht. Angestachelt von dem Gespräch mit Tapscott dachte ich die letzte Zeit noch stärker darüber nach.

Letztlich kam ich zu dem Schluss, dass Tapscott die richtige Beobachtung macht, aber die falschen Schlüsse daraus zieht. Kleine Unternehmen können bereits heute im Internet sehr viel mehr bewegen als es jemals möglich war. Trotzdem gibt es große Unternehmen, die eher wachsen als eingehen. Google und Amazon etwa. Auch Facebook wächst. Warum?

Ich denke, die Entwicklung direkt im Netz stattfindender und vom Internet betroffener Branchen geht für einen Großteil der Unternehmen in die folgende Richtung. Es werden sich 2 Arten von Unternehmen herausbilden, die weite Teile der Internetwirtschaft massgeblich bestimmen werden:

     

  1. Zentren: Unternehmen, die über angebotene Plattformen und APIs als Infrastrukturanbieter für die Geschäfte und Tätigkeiten von anderen Unternehmen dienen

  2. Satelliten: die ihre Geschäfte auf diesen Zentren aufbauen

Die Zentren können dabei Infrastruktur in den verschiedensten Bereichen aufbauen. Beispiele für Zentren in verschiedenen Bereichen wären etwa:

  • Verkaufsplattformen: Ebay als schon länger bestehende Plattform für Auktionen und Kauftransaktionen, Amazons Marktplatz fällt auch unter diesen Bereich, Etsy für den Verkauf handgemachter Erzeugnisse

  • Cloud-Computing : Amazon ist mit seinen AmazonWebServices Vorreiter in diesem Bereich, Google setzt mit der AppEngine aber mehr auf den Plattformgedanken, mit der Möglichkeit zu einem Zentrum werden

  • Realtimeweb, öffentliche Kommunikation : Twitter mit seinem überaus wichtigen API

  • Social Graph : Wie hier bereits ausgeführt , ist die nächste Evolutionsstufe von Social Networks, zu Infrastruktur-Anbietern zu werden, für alles was man mit den Social-Graph-Daten machen kann.

Beispiele für Satelliten der jeweiligen Zentren:

  • Verkaufsplattformen : Klar, die Verkäufer auf den Plattformen von Ebay, Amazon, Etsy und co.

  • Cloud-Computing: Die auf auf der AppEngine umgesetzten Applikationen. Sie können jetzt bereits zur Nutzer-Identifikation Google-Accounts einsetzen. Es kursieren Gerüchte, dass der von Google gekaufte Microblogging-Dienst Jaiku in die AppEngine so integriert werden soll, dass alle Applikationen auf dessen Messagingdienste zugreifen können. Verbindet man das mit dem bereits seit geraumer Zeit existierenden Mobileclient von Jaiku und Googles MobileOS Android, ergibt das enorme Möglichkeiten für Satellitenunternehmen auf der AppEngine.

  • Realtimeweb, öffentliche Kommunikation : In der Twitterwelt wären Satellitenunternehmen etwa die Suchmaschine Summize oder Seesmic , das vor kurzem den mit Abstand beliebtesten Twitter-Desktopclient Twhirl gekauft hat.

  • Social Graph : Die Applikationenanbieter auf Facebook. Die bekanntesten von ihnen sind RockYou und Slide.

Der Punkt ist nun, dass man zwar als Satellitenunternehmen durchaus viel Geld verdienen kann, das große Geld und besonders sehr viel Marktmacht aber bei den Zentren liegt. Und das wissen die großen Internetunternehmen. Deshalb haben sowohl Google als auch Myspace und Facebook vor kurzem ihre Pseudo-DataPortability-Projekte bekannt gegeben. Deshalb wird der Ton diese Tage zwischen Google und Facebook rauher. Hier geht es um das ganz große Geld. Wer als Zentrum einen wichtigen Bereich beherrscht, hat eine Cash Cow an der Hand.

Zentren sind nicht nur Teilnehmer am Markt, sie sind überhaupt erst der Grund, die Grundlage, warum es den auf sie aufbauenden Markt überhaupt gibt . Was für ein Unique Selling Point, oder?

Und hier kommt ein besonders spannender Punkt, auf den mich mein Kollege Markus Spath aufmerksam machte: Zentren müssen nicht als große Konzerne daherkommen. Je nach Bereich, in dem man zum Zentrum wird, geht das auch mit geringeren Kapazitäten: Twitter ist eine 15-Mann-Klitsche. Etsy wird ebenfalls von einem kleinen Team geleitet.

Auf Seiten der Satellitenunternehmen bieten die durch die stark gesunkenen Transaktionskosten stärkeren Interaktionsmöglichkeiten völlig neue Dimensionen in der Ad-Hoc-Zusammenarbeit untereinander als auch im Anbieten der Dienste an den Endkunden. Das alles noch einmal turbobeschleunigt durch die Infrastruktur der Zentren (Primitives Beispiel: Ein Onlineshop erreicht schneller mehr Kunden auf Ebay als auf der eigenen Webseite, die selbst auch schon effizienter ist als der Laden im 5000-Seelen-Dorf, wo der Shop seinen Sitz hat.).

Kleine Unternehmen können plötzlich weit mehr mögliche Kunden erreichen als jemals zuvor. Die Verkäufer auf Ebay waren hier erst der Anfang. Und auch hier kann die gesamte Palette an Größenordnungen vertreten sein: Vom Ein-Mann-Shop auf Ebay bis hin zu Mashup-Companies die wiederrum als Andockstelle für andere Dienste oder Verbindung zwischen Systemen dienen.

Fazit

Neben den grundsätzlich weniger aufwändig gewordenen Transaktionsmöglichkeiten für Unternehmen im Internet, bringen neue, explizite technische Anküpfungspunkte eine neue Dynamik und neuartige Beziehungen zwischen Unternehmen. Zentren sind Anbieter von Plattformen und APIs. Aufbauend auf ihrer Infrastruktur können Satellitenunternehmen ein Geschäft aufbauen.

Wir betreten hier (soweit ich weiß) Neuland. Ich würde mich freuen, wenn wir in den Kommentaren darüber weiterdiskutieren!

[Dank an Markus Spath, der mich auf einige Details zu meinen Überlegungen hinwies.]

(Foto von webg33k)

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