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25.09.13

Innovator's Dilemma bezwungen: Wie Netflix und Valve sich neu erfanden

Jedes Technologieunternehmen kommt in Situationen, in denen es sich neu erfinden kann. Die meisten Firmen verpassen diese Chance und manifestieren damit ihren kommenden Absturz. Netflix und Valve dagegen haben die Gelegenheit genutzt.

Think DifferentDie meisten erfolgreichen Unternehmen in innovationsgetriebenen Wachstumsmärkten kennen dies: Auf einige Jahre des rasanten Wachstums und der blitzschnellen Übernahme signifikanter Marktanteile folgt nach dem Erreichen einer dominierenden Stellung Stagnation und schließlich eine Rückwärtsbewegung der Geschäftsentwicklung. Clayton Christensen nannte dieses Phänomen in seinem gleichnamigen Buch einst "Innovator's Dilemma". Dabei führen fehlender Weitblick sowie eine zunehmende Behäbigkeit und Unflexibilität aufgrund eingerosteter interner Strukturen und der Furcht vor risikobeladenen Experimenten genau zu dem Zustand, vor dem sich die Unternehmensführung so sehr gefürchtet hat: zur Verdrängung durch andere, leichtfüßigere, innovativere Akteure. BlackBerry, Nokia, Sony, HP, Kodak oder Dell sind allesamt Firmen, die vom Innovator's Dilemma in unterschiedlichen Ausmaßen betroffen sind. Auch bei Microsoft gibt es deutliche Anzeichen für das Vorliegen einer solchen Problematik. Um einen derartigen, auf lange Sicht existenzbedrohenden Zustand zu verhindern, benötigen Unternehmen eine ordentliche Portion Mut und eine starke Führung, die anfänglich kontra-intuitiv anmutende Entscheidungen durchsetzen kann. Auf den ersten Blick erscheint es nicht logisch, große Summen in auf waghalsigen Prognosen basierende und erst in vielen Jahren Profitaussichten mitbringende Erweiterungen des Geschäftsfeldes zu investieren, während das aktuelle Kerngeschäft brummt wie nie zuvor und eine bessere ROI-Aussicht suggeriert. Der wirtschaftliche Erfolg im Jetzt führt nur zu leicht zu einem nicht gerechtfertigten Zukunftsoptimismus. Denn gerade im Technologiebereich können sich innerhalb von zwei bis drei Jahren die Anwenderanforderungen komplett drehen. Wer dann keine passende Antwort hat, gerät leicht gegenüber dynamischen Startups mit einer "Nichts-zu-verlieren-Einstellung" ins Hintertreffen.

Der Masse der einstmals herausragenden Konzerne, die schließlich Opfer ihrer eigenen Trägheit wurden, stehen einige wenige Firmen gegenüber, die als Paradebeispiel für das Verhindern des Innovator's Dilemma angeführt werden können. Zwei davon, die derzeit besonders viel Aufmerksamkeit erhalten, sind der Videostreamingdienst Netflix und der Videospiel-Distributeur Valve.

Netflix, vom DVD-Versand zum Serienproduzenten

Auch wenn Netflix bisher im deutschsprachigen Raum nicht verfügbar ist: Kaum jemand, der sich mit dem digitalen Ökosystem beschäftigt, dürfte das 1997 von Reed Hastings und Marc Randolph im kalifornischen Los Gatos gegründete Unternehmen nicht kennen. Immerhin dominiert der Dienst, der mittlerweile überall in Nord- und Südamerika sowie in Großbritannien und den nordischen Ländern verfügbar ist, den Abo-Videostreamingsektor mit einem enormen Vorsprung. Im ersten Quartal lag Netflix' Marktanteil beim Streaming von TV-Serien im Heimatland USA bei beeindruckenden 89 Prozent. Während Stoßzeiten werden 33 Prozent des US-amerikanischen Downstream-Internetdatenverkehrs durch Netflix-Streaming verursacht. Rund 30 Millionen US-Amerikaner zahlen die monatliche Pauschale (7,99 Dollar oder 11,99 Dollar pro Monat je nach Paket), hinzu kommt eine nicht bekannte Zahl in den anderen, zumeist erst seit kurzem im Fokus stehenden 40 Ländern. Besonders viel Aufmerksamkeit erhält die börsennotierte Firma, seitdem sie dazu übergegangen ist, eigene Serien zu produzieren, anstatt teuer die Rechte für bereits im Fernsehen ausgestrahlte Sendungen zu erwerben. Das macht sie so gut, dass sie für ihren Hit "House of Cards" gerade sogar einen Emmy einheimsen konnte. Als erste "Online-Serie" überhaupt.

Als Netflix vor 16 Jahren gegründet wurde, ging es um ein ganz anderes Geschäftsmodell: Das Unternehmen starte als Online-Videothek, bei der Nutzer gegen eine Gebühr ihnen per Post zugeschickte DVDs ausleihen und so lange behalten konnten, wie sie wollten. Zwei Jahre später wechselten die Kalifornier zu einem Abomodell, das Kunden für eine feste monatliche Pauschale eine bestimmte Anzahl an DVDs parallel in Anspruch nehmen ließ. Sobald man einen Silberling zurück schickte, konnte man sich ohne weitere Kosten einen anderen aussuchen. Weil die DVD Ende der 90er Jahre ein ganz frisches Medium war, stießen Hastings und Randolph zu Beginn auf viel Skepsis. Doch mit dem schnellen Popularitätszuwachs der DVD begann auch der Aufstieg von Netflix. Ende 2002 näherte sich das Unternehmen der Marke von einer Million Abonnenten. Kurz zuvor hatte es einen erfolgreichen Börsengang hinter sich gebracht, 2003 schrieb es dann erstmals schwarze Zahlen.

Doch obwohl alle Indikatoren auf viele profitable Jahre hindeuteten, sah Firmenchef Hastings die Zeichen der Zeit. Irgendwann in der fernen Zukunft würde die Onlinedistribution die von physischen Medienträgen ablösen. Weil er nicht warten wollte, bis die Nachfrage Netflix zu einer Kurskorrektur zwingen würde, entschloss er sich, das Geschäftsmodell sukzessive komplett umzubauen. 2007, im selben Jahr, als Netflix den Meilenstein von einer Milliarde versendeter DVDs erreichte, begann das Unternehmen, seinen Abonnenten bestimmte Inhalte per Onlinestreams anzubieten. Doch das hieß, für Millionen die erforderlichen Rechte zu erwerben. Ein kosten- und zeitintensiver Prozess, der einem reinen DVD-Versender erspart bleibt. Heute erscheinen die mittlerweile zwei Milliarden Dollar, die Netflix pro Jahr für den Rechteerwerb ausgibt, wie eine durchaus angemessen Investition. Anfänglich jedoch war nicht einmal klar, ob das Angebot von der Netflix-Kundschaft überhaupt angenommen werden würde. Zudem gab es Streaming als Gratisbeilage für bestehende Abonnenten. Die mit dem DVD-Business verbundenen Kosten fielen also erst einmal weiterhin an. Damals war das Einkaufen von (damals immerhin etwas günstigeren) Streamingrechten ein risikoreicher Schritt. Aus heutiger Sicht zeigt sich: Der Mut wurde belohnt. Netflix boomt, während der unbewegliche Konkurrent Blockbuster in die Pleite schlitterte.

Netflix-CEO Reed Hastings startete einen Per-Pay-DVD-Dienst, wandelte ihn in einen DVD-Aboservice um, transformierte anschließend dieses Unterfangen in einen Onlinestreamingservice und avanciert mittlerweile zum Produzenten von Spitzenunterhaltung. Jedes Mal setzte er dabei bis zu einem Gewissen Grad die Existenz seines Unternehmens aufs Spiel. Denn wer hoch pokert, kann auch hoch verlieren. Doch Hastings behielt ein glückliches Händchen. Und man fragt sich nun, was als nächstes kommt?! Die Übernahme von Holllywood? Der Betrieb von Kinos? Der Kauf von TV-Sendern? Nichts scheint umöglich.

Valve, vom Spielestudio zur Unterhaltungsplattform

Gegründet 1996 von den ehemaligen Microsoft-Männern Gabe Newell und Mike Harrington im US-Bundesstaat Washington, ist Valve das Entwicklerstudio hinter eine Reihe von wegweisenden und weltweit erfolgreichen Videospiele-Hits, darunter die legendären Game-Serien Half-Life und Counter-Strike. Heute aber, 17 Jahre später, wird die Bezeichnung als Spieleschmiede dem Treiben des Unternehmens nicht mehr gerecht. Während es zwar immer noch eigene Spieletitel entwickelt, liegt der Fokus des Geschäfts mittlerweile auf der Unterhaltungsplattform Steam. Über diese bieten Spieleentwickler und -studios aus aller Welt ihre Titel an. Valve stellt mit Steam hierfür die technische Plattform, kümmert sich um das Rechtemanagement, organisiert den Zahlungsvorgang und bietet allerlei andere Gimmicks für Gamer, Spiele-Entwickler und Software-Hersteller.

Das initiale Ziel von Steam war es, Gamern eine komfortablere Möglichkeit zu geben, Patches und Updates für Spiele zu beziehen und neue Titel online erwerben zu können, anstatt sie von CD installieren zu müssen. Doch schon die Pressemeldung zum Steam-Launch im Jahr 2002  erwähnte Pläne , auch andere Studios von den Möglichkeiten von Steam Gebrauch machen zu lassen. Dieses Vorhaben wurde in die Tat umgesetzt und trug schnell Früchte. Im Jahr 2011 kontrollierte Steam 70 Prozent des Markts für herunterladbare PC-Spiele und war hochprofitabel. Kein Wunder, behält das Unternehmen 30 Prozent sämtlicher Umsätze, die Publisher mit dem Vertrieb ihrer Titel über Steam umsetzen. Steam erlaubt zudem Anwendern das Feilbieten von User Generated Content, etwa eigenhändig erstellte Level oder virtuelle Güter, und verdient auch daran.

Ein weniger mit der Gabe von Weitsicht ausgestatteter Gründer hätte sich wahrscheinlich darauf fokussiert, von Zockern rund um den Globus bejubelte Spiele zu fertigen und zu vertreiben und damit stetig neue Dimensionen zu erreichen. Kurzfristig wäre diese Rechnung sicher aufgegangen. Auf Dauer jedoch wäre Valve permanent der Gefahr ausgesetzt gewesen, von einem keativeren Studio überflügelt zu werden. Ein Visionär wie Newell, der seit 2000 allein die Geschicke des Softwareunternehmens leitet, sah dies und erkannte gleichzeitig das Potenzial, aus Steam eine Plattform zu machen - selbst wenn dies hieß, Konkurrenten Zugang zu den eigenen technologischen Errungenschaften zu geben und damit den kurzfristigen Vorsprung am Markt zu egalisieren. "Wir waren bereit, einzugehen, was andere Unternehmen Risiko nennen würden", so beschrieb Newell Anfang des Jahres in einem Interview die frühen Valve-Jahre. Es hat sich ausgezahlt.

Dieser Tage sorgt Valve mit Plänen für ein linuxbasierte Betriebssystem namens Steam OS sowie einer "Steambox" für Schlagzeilen. Gabe Newell will auf diese Weise die Reichweite der Steam-Plattform radikal erhöhen - bisher ist diese als installierbare Software für PC, Mac und Linux erhältlich - und Spiele- sowie Entertainment-Konsolen wie Microsofts Xbox und Sonys Playstation Konkurrenz machen. Die Steambox ist nicht nur für Spiele gemacht, sondern wird auch Zugang zum Web und einschlägigen Multimediadiensten bieten. Aus einem Spielestudio den Anbieter einer Softwaredistributions-, Unterhaltungs- und Community-Plattform mit angeschlossener eigener Hardware und offenen APIs für Drittanbieter zu machen, ist ein Unterfangen mit unzähligen möglichen Schlaglöchern - und genau deshalb der beste Weg, um sich vor dem Innovator's Dilemma zu schützen. /mw

(Illustration: Innovation - Think Different crossword puzzle, Shutterstock)

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