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01.07.09Leser-Kommentare

Innovationspsychologie: Warum der Umgang mit Disruptionen so schwierig ist

Offensichtlich tun sich die Eliten in Wirtschaft, Politik und Kultur reichlich schwer mit dem Internet und den Veränderungen, die es mit sich bringt. Warum bereitet Führungspersönlichkeiten der Umgang mit disruptiven Technologien so grosse Probleme? Die Antwort liegt nicht im systematischen Versagen der Eliten, sondern in ganz gewöhnlichen menschlichen Verhaltensweisen.

Die Wirtschaftsgeschichte ist gepflastert mit den Leichen einst stolzer Konzerne, die das Mitziehen bei einer neuen Technologiewellen nicht schafften. Wirtschaftstheoretiker bezeichnen radikale Technologien wie das Internet, die die Spielregeln grundlegend verändern, gern als "disruptiv". Und derzeit erleben gleich mehrere Branchen eine kräftige Disruption, allen voran die Medienindustrie, deren Geschäftsmodelle an allen Fronten bröckeln.

Es ist ja nun nicht so, dass man diese Veränderungen nicht kommen sah. Das Web als Massenmedium ist bald 15 Jahre alt, da wäre reichlich Zeit für neue Strategien gewesen. Woran liegt es, dass hochbezahlte Topmanager es offensichtlich schlicht verpasst haben, auf diese neue Welle adäquat zu reagieren? Und warum scheinen auch Politiker und führende Kulturschaffende sich mit dem Phänomen Internet so schwer zu tun? Warum wird nicht langfristiger gedacht, proaktiver gehandelt?

Erklärungsversuche gibt es dazu viele. Eher selten wird allerdings berücksichtigt, dass Manager (und Politiker) auch nur Menschen sind. Auch eine sehr verantwortungsvolle berufliche Position schützt einen nicht davor, in unbewusste, aber ziemlich normale Verhaltensmuster zu fallen, die oft zu schlechten Entscheidungen führen.

Üben wir uns also hemmungslos in etwas Amateurpsychologie. Hier sind vier Gründe, warum etablierte Führungskräfte so grosse Mühe im Umgang mit der digitalen Revolution haben:

1. Die schwierige Vorhersage nichtlinearer Entwicklungen

Die Durchsetzung neuer Technologien läuft nicht linear, sondern fast immer in einer sogenannten S-Kurve: Eine neue Technologiegeneration fängt langsam und nur ganz allmählich an, den Markt zu erobern. Nur Insider nehmen die Sache ernst. Dann kommt plötzlich der "Tipping Point" -- der Punkt, an dem die Entwicklung dramatisch Fahrt aufnimmt und das Wachstum sich exponentiell beschleunigt. Wenn die Marktsättigung beinahe erreicht ist, verlangsamt sich die Wachstumsgeschwindigkeit recht plötzlich wieder.

Menschen sind extrem schlecht darin, solche exponentiellen Entwicklungen mit sich ständig ändernden Wachstumsraten vorherzusagen. Wir sind programmiert auf Phänomene der physischen Welt, wo eine lineare Bewegung viel typischer ist. Und darum tendieren wir unbewusst dazu, alle aktuellen Ereignisse linear zu extrapolieren, was fast immer zu falschen Vorhersagen führt.

Beispiel: 1993 sah das Internet aus wie ein unbedeutendes Nischenphänomen, das nur langsam wuchs und das man darum als Grosskonzern weitgehend ignorieren konnte. 1999 hingegen, zum Höhepunkt des Dot-Com-Booms, glaubten selbst gestandene Manager an endloses Wachstum für E-Business. Beide Perspektiven waren natürlich falsch, weil basierend auf linearer Fortschreibung der aktuellen Wachstumsrate.

S-Kurve

Noch ein weiterer Faktor erschwert die Einschätzung solche Entwicklungen: Oft überlagern sich mehrere zeitversetzt ablaufende Wellen. Während beispielsweise in den meisten Industrieländern die Gesamtzahl der Web-User nur noch langsam ansteigt, wächst die Nutzung von Social Media weiterhin stark, und das mobile Internet hat seinen "Tipping Point" erst gerade überschritten.

Kein Wunder also, dass es vielen Managern schwer fällt, sinnvolle Prognosen zu machen, auf die man eine Strategie aufbauen kann. Ein Chef einer Plattenfirma konnte sich noch 2001 sagen, dass das Internet ja wohl doch nicht zu einer grossen Bedrohung werden würde, weil ja nach dem Dot-Com-Crash offensichtlich wieder Ruhe einkehren würde. Natürlich nahm aber gleichzeitig der MP3-Boom erst richtig Fahrt auf. Und der Rest ist -- für die Musikbranche sehr bittere -- Geschichte.

2. Status-Quo-Präferenz und Verlustangst

In einem bekannten psychologischen Experiment (Samuelson/Zeckhauser 1988) wurden die Probanden gefragt, wie sie eine Erbschaft von mehreren Millionen Euro anlegen würden. Der einen Gruppe wurde gesagt, dass die Erbschaft derzeit in praktisch risikolosen, aber renditearmen Anleihen investiert sei. Die andere Gruppe erhielt die fiktive Erbschaft in der Form hochriskanter Aktien. Die Probanden konnten den Anlagemix nach Belieben ändern -- vernünftigerweise hätten sie sich für sie eine ausgewogene Mischung verschiedener Anlagearten entscheiden müssen. Aber: beide Gruppen liessen die Anlagen praktisch unverändert.

Menschen scheinen es meistens vorzuziehen, nichts am Status Quo zu ändern, selbst wenn die veränderte Situation offensichtlich grosse Vorteile mit sich bringen würde. Das hat unter anderem damit zu tun, dass die meisten Menschen sich mehr Sorgen über den Verlust bestehender Besitzstände machen, als dass sie Vorteile in möglichen Gewinnchancen sehen.

Manager sind davor natürlich nicht gefeit. Wer beispielsweise Chef eines grossen Zeitungskonzerns ist, will natürlich seinen aktuellen Status so lange wie möglich verteidigen. Zeitungsverlage waren bis vor kurzem sehr profitable Unternehmen, und in so einer komfortablen Lage konzentriert man sich lieber auf die Verteidigung des alten Kerngeschäfts statt darauf, die Verlagerung in den Online-Kanal aktiv zu gestalten. Es ist darum nicht erstaunlich, dass die meisten Verlage nur eine sehr passive Rolle in der Entwicklung der Online-Medien spielen. Sie vollziehen nur nach, was sie absolut müssen, immer hoffend, dass die gute alte Welt nicht ganz so schnell wegbricht. Aber wie man inzwischen deutlich sieht, sind solche Hoffnungen meistens müssig.

Selbst sehr aufgeschlossene Manager (und Politiker) fürchten die kurzfristigen Gefahren grosser Veränderungen meist mehr, als dass sie die möglichen Vorteile schätzen. Kein Wunder also, dass die digitale Welt von Unternehmertypen wie Steve Jobs, Jeff Bezos oder den Google-Boys beherrscht wird, die ihre Firmen von Null auf aufgebaut haben. Unternehmer haben meistens eine stark unterentwickelte Status-Quo-Präferenz, und das ist in disruptiven Veränderungsprozessen ein enormer Vorteil.

3. Status-Inseln

Die meisten Menschen messen einem Faktor -- bewusst oder unbewusst -- mehr Wichtigkeit für ihr Wohlbefinden zu als jedem anderen: ihrem sozialen Status. Wir fühlen uns nur wirklich wohl, wenn wir von anderen akzeptiert und geschätzt werden. Selbst persönlicher finanzieller Erfolg ist ab einem gewissen Punkt nur relevant, weil man damit andere Leute beeindrucken kann.

Dabei spielt allerdings der Status in Hinblick auf die gesamte Gesellschaft nur eine unbedeutende Rolle. Menschen nehmen ihren Status vor allem relativ zu ihrem unmittelbaren Umfeld wahr -- zu Arbeitskollegen, zu Gleichgestellten aus anderen Firmen, zur Familie, zu Nachbarn. Das geht jedem so, egal wie wichtig und erfolgreich die Person ist.

Wenn ein Manager eine wichtige Entscheidung fällt, beeinflusst das fast garantiert, wie er von seinem umittelbaren Umfeld wahrgenommen wird -- und damit seinen wahrgenommenen Status. Das erklärt, warum viele Führungskräfte so abgenabelt von der "normalen" Welt wirken. Ihr Bezugsrahmen für die Beurteilung ihrer Handlungen ist nicht, was der Mann auf der Strasse denkt, sondern die Meinung von Kollegen, von Vorgesetzen, von Untergebenen, vielleicht von ein paar wenigen Aussenstehenden, vielleicht die der Presse. Was aber beispielsweise irgendein Blogger schreibt, trifft einen Topmanager (oder hochrangigen Politiker) nicht, auch wenn es inhaltlich noch so relevant sein sollte.

In einem sich radikal ändernden Umfeld ist diese geschlossene Sicht ein echtes Problem, denn die Veränderungen kommen nie aus dem innersten Zirkel einer Branche, sondern praktisch immer von aussen. Gerade die Medienbranche ist geprägt von einem sehr ausgeprägten Insiderbewusstsein. Medienmanager orientieren sich primär daran, was andere Medienmanager denken. Wer Risiken mit Innovationsprojekten eingeht, die (wie jede Innovation) möglicherweise scheitern könnten, läuft Gefahr, vor seinen Kollegen das Gesicht zu verlieren. Und wer Kooperation statt Konkurrenzkampf anstrebt, zeigt damit womöglich Schwäche.

Diese Insularität ist auch ein Grund für manche Entwicklungen, die jedem Aussenstehenden komplett absurd erscheinen müssen. Die Musikbranche hat es beispielsweise bis heute nicht geschafft, eine gemeinsame digitale Distributionsplattform aufzubauen. Auf allen von der Industrie selbst gebauten Plattformen war immer nur ein Teilangebot zu haben, weil der brancheninterne Machtkampf wichtiger war als das Schaffen eines für die Konsumenten sinnvollen, integrierten Angebots. Erst ein Aussenstehender -- Apple -- konnte diese Hemmnisse überwinden. Und wir erleben gerade, wie die Filmbranche die exakt gleichen Fehler wiederholt.

4. Das Gesetz der fünfzigjährigen Männer

Eines der lesenswertesten Bücher über Manager-Psychologie ist "Der kleine Machiavelli" von Peter Noll und Hans-Rudolf Bachmann. In diesem satirischen Bändchen beschreiben die Autoren unter anderem das "Gesetz der fünfzigjährigen Männer" (und ja, es sind auch heute noch fast immer Männer).

Die meisten Manager erreichen die höchste Machtstufe in einem Konzern erst gegen Anfang fünfzig. Mit sechzig Jahren werden Manager meistens pensioniert. Sie haben also ca. zehn Jahre Zeit, die Geschicke einer Firma zu lenken.

Allerdings wissen die meisten Topmanager auch sehr genau, dass weitsichtige, mutige strategische Entscheidungen frühestens nach etwa zehn Jahren ihre positiven Auswirkungen dort haben, wo es wirklich drauf ankommt: Im Bonus des Managers. Davor sind Veränderungsprozesse meistens schmerzhaft, nicht selten auch mit Gewinneinbussen verbunden und darum für das Einkommen des Managers unvorteilhaft. Umgekehrt können die meisten Grosskonzerne aber selbst dramatische Veränderungen in ihrer Umgebung locker zehn Jahre überstehen, ohne dass es richtig weh tut.

Versetzen wir uns in die Lage eines Topmanagers einer Plattenfirma im Jahr 1999. Der Konzern verdient hervorragend am CD-Verkauf. Gerade sind aber die ersten MP3-Player auf dem Markt erschienen, und es ist dem Managementteam klar, dass das die Zukunft sein wird. Soll der Manager nun den Umstieg auf digitale Downloads aggressiv fördern, beispielsweise Distributionsplattformen bauen und Songs zu niedrigen Preisen anbieten, um den Konsumenten eine attraktive Alternative zum Raubkopieren anzubieten? Das wäre vielleicht zukunftsträchig, würde aber kurzfristig das klassische Geschäft gefährden. Die Lorbeeren (und fetten Boni) würde vermutlich der Nachfolger des Managers ernten. In der Zwischenzeit wäre die Geschäftslage aber schwierig.

Klassische Managementstrukturen sorgen fast automatisch dafür, dass mutige Entscheidungen auf die lange Bank geschoben werden. Das Interesse, aggressiv zu handeln, haben andere, oft branchenfremde Konzerne -- besonders die, die ein relativ junges, langfristig denkendes Management haben.

Ähnliche Muster waren in allen von der Internet-Disruption betroffenen Branchen zu beobachten. Und natürlich gilt das gleiche Prinzip auch für Politiker: Zwei Legislaturperioden übersteht man locker, selbst wenn man sich gegen eine unvermeidliche Entwicklung stellt. Und danach gibt's nette Pensionsgelder, unabhängig von den Resultaten.

(Foto: Kr. B., CC-Lizenz)

Kommentare

  • Stephan

    01.07.09 (14:43:50)

    Glückwunsch! Euch zu lesen macht einfach immer und immer wieder Spaß! Denn es ist abseits von dem, was ich eh überall bekommen kann, Hintergründig und, so weit ich das abschätzen kann, auch immer gut recherchiert. Und da sage nochmal jemand, im Internet gebe es nur schlecht bzw. geklaute Inhalte...

  • Gabriele Bryant

    01.07.09 (15:40:58)

    Super Artikel - habe ihn gerade im Auto laut vorgelesen!

  • Patrick Stähler

    01.07.09 (15:45:19)

    Danke für die gute Analyse. Mir scheinen drei Punkte wesentlich, die du teilweise auch schon ansprichst: Erstens, wir haben keine Ahnung, was wirklich kommen wird. Wir können Annahmen treffen, aber einfach nur das bestehende Geschäftsmodell übertragen, ist keine Option. Qualitätszeitungen wie die NY Times haben ihr Geschäftsmodell auf das Web übertragen, nur leider folgen die Ertragsmodelle Werbung und Classifieds nicht. Classifieds haben sich von einem Add-on Geschäft zu einem eigenständigen Geschäft entwickelt, das den Inhalt nicht mehr braucht. Zweitens, die heutigen Unternehmen haben sehr viel Wissen, Zeit und Geld in ihr traditionelles Geschäft investiert. Sie müssen diese Investition verteidigen, denn sonst müssten sie all ihre Investitionen abschreiben und ständen ziemlich nackt dar. Und wer will schon nackt sein? Aber traditionelle Medienhäuser sind nackt auf dem Internet. Ihre alte Erfahrung hilft bei der Inhaltserstellung und bei der Reichweitengenerierung, nur kommt eben kein Geld nach. Nackter kann man gar nicht sein. Drittens, gestandene Manager haben ihr Knowhow über Jahre der Vergangenheit aufgebaut. Sie haben mentale Modelle, wie etwas funktioniert. Ihre Erfahrung hilft ihnen, sich an der Spitze des Alten zu halten. Aber im Neuen sind sie Lernende wie wir alle. Nur, ihr Wissen der Vergangenheit ist viel schwieriger aus den Köpfen zu bekommen, als den Jungen neues beizubringen. Bildlich zu sprechen, sind sie nicht nur nackt, sondern haben auch noch einen dicken Klotz aus der Vergangenheit am Bein. Hierzu haben ich einen Blogartikel unter http://blog.business-model-innovation.com/2009/06/change-unlearning-and-the-business-model/ geschrieben.

  • Ulf

    01.07.09 (16:05:02)

    Das letzte von dir angesprochene Problem scheint mir das größte zu sein, das war ja auch in der Finanzkrise ganz gut ersichtlich, wieviele Manager da auch die Einstellung "nach mir die Sintflut" vertreten und anhand dieser entschieden haben. Meiner Meinung nach gibt es dafür eine im Kern simple, aber vermutlich nicht durchsetzbare, Lösung: Managergehälter dürfen nicht, oder zumindest nicht komplett, auf das aktuelle Wohl des Unternehmens bezogen werden, sondern müssen die nachhaltige Enticklung mit einbeziehen. Dies wäre beispielsweise durch eine stark verzögerte Ausschüttung dieser Boni zu erreichen. Eigentlich eine ganz einfache Idee, aber wie so oft vielleicht zu einfach. Man könnte zwar argumentieren, dass Wendelin Wiedeking nicht darauf angewiesen ist, seine 77 Mio sofort zu kassieren, aber er hätte vermutlich trotzdem Vorbehalte, wenn er das Geld verteilt über die nächsten 10 Jahre bekäme.

  • Fragezeichner

    01.07.09 (17:12:25)

    Die Frage ist doch auch, ob das wirklich schlimm ist? Macht es für die wirklich Betroffenen der Umwälzungen, also momentan Musiker oder Journalisten, einen Unterschied, wie der Name des Unternehmens ist, das die Veränderungen gestaltet? Sollen doch die von den Veränderungen profitieren, die sie als erste verstehen und das Risiko eingehen, die Chancen der Veränderungen zu nutzen. Dieser Prozess gleicht doch einer konstruktiven Zerstörung.

  • Oliver Springer

    01.07.09 (17:58:12)

    Gut, dass am Ende noch die Politiker angesprochen wurden! Ich hatte das beim Lesen bis dahin schon im Kopf. Am Beispiel der Politiker wird aber auch deutlich, dass die Leute an der Spitze trotz ihrer Möglichkeiten und Befugnisse sich vor anderen rechtfertigen müssen, von anderen abhängig sind. Eine vorausschauende Politik kann nicht weiter reichen als der Horizont des Wahlvolks. Mutige Entscheidungen stellen ein großes Risiko dar. Der politische Gegner wird seinen Teil dazu beitragen. Manager müssen auch innerhalb bestimmter Zeiträume Ergebnisse vorweisen. Interessant wäre in diesem Zusammenhang ein Vergleich mit Unternehmen, in denen der Eigentümer der Chef ist. Ein Unternehmer hat vielleicht nicht nur ein anderes Denken. Er kann es sich auch leisten, muss sich nicht vor anderen vorzeitig rechtfertigen für seine Entscheidungen. Nicht zuletzt: Rückblickend lassen sich Entwicklungen analysieren und man sieht, wie eines zum anderen geführt hat. Doch die Entwicklung hätte auch ganz anders verlaufen können. Milliarden von Menschen auf der Erde treffen jeden Tag unzählige Entscheidungen und beeinflussen sich damit gegenseitig. Selbst Google, das wohl besser als jedes andere Unternehmen in der Geschichte der Menschheit weiß, womit sich Menschen beschäftigen, was sie wollen, was sie tun etc., kann die Zukunft nicht voraussagen.

  • Daniel Niklaus

    01.07.09 (18:29:32)

    Zu allen Punkte ein Ja. Dazu ist fairerweise aber anzumerken: wer macht es besser. Sehen wir neue Mitbewerber, welche die Alten wegfegten? Ausser den immer selben Beispielen wie der Huffington Post, gibt es wenige, die in die Phalanx der traditionellen Medien einbrachen. Ob in Deutschland oder in der Schweiz, die Musik spielt immer noch bei vielen "Traditionellen". Ein Blick in die Wemfbox beweisst, die traditionellen Medien wurden nur von wenigen wie Google überholt. Dazu kaufen sich die traditionellen Medien, wie verrückt in die spannenden Onlineprojekte ein. So scheinen sie auch dort mit ihrer abwartenden Haltung - unbewusst - die richtige Strategie gewählt zu haben. Es war nie zu erwarten, dass eine Zeitung das nächste Google wird. Das geht einfach nicht. Das gelang nicht einmal den jüngeren Firmen wie Microsoft und Apple.

  • Robin Meyer-Lucht

    01.07.09 (18:58:43)

    Sehr schöner Text. Haben wir gleich mal verlinkt. gruss, rml

  • Robin Meyer-Lucht

    01.07.09 (18:59:35)

    Noch ein Versuch: Schöner Text. Haben wir gleich mal verlinkt. rml

  • Torsten Leuchter

    01.07.09 (19:29:36)

    Sehr gute Problembeschreibung, vielen Dank! Maximale Transparenz, flache Hierachien und eine funktionierende interne Kommunikation - das sind nach meiner Überzeugung die Schlüssel dafür, die beschriebenen Disruptionen zu bewältigen. Wenn erfahrene Manager motivierte Mitarbeiter ins Boot holen, lassen sich Krisen gemeinsam bewältigen. Voraussetzung ist freilich eine gesunde Firmenkultur, in der vertrauensvoll und ehrlich miteinander umgegangen wird.

  • Gloria Maria Reuss

    01.07.09 (20:47:31)

    Interessanter Artikel! Die von Ihnen genannten Aspekte erfordern allerdings Vervollständigung. Zum Einen gilt es zu unterscheiden, welche Art von Unternehmen Schwierigkeiten hat mit disruptiven Veränderungen adäquat umzugehen. Hier muss zwischen großen, bürokratischen Konzernen mit strengen Hierarchien und jungen, oft stark spezialisierten Start Ups differenziert werden. Denn vor allem erstere beweisen große Unsicherheiten im Umgang mit disruptiven Technologien und zeigen sich zudem oft festgefahren. Kleine (oft junge) Unternehmen zeigen sehr wohl die Kompetenz äußerst innovativ zu performen und schnell auf sich verändernde Marktentwicklungen zu reagieren oder gar pro-aktiv Veränderungen voranzutreiben. (Hierzu mehr in Christensen, Clayton M. and Michael Overdorf (2000), "Meeting the Challenge of Disruptive Change," Harvard Business Review, 78 (2), 66-76.) Eine tragende Rolle im New-Product-Development Prozess spielt in diesem Zusammenhang natürlich auch eine innovationsförderliche Unternehmenskultur. Die Führungsebene, wie Sie sie beschreiben, scheitert daher nicht zuletzt an jener Unternehmens-Starrheit. Weiterhin muss finanziell abgewägt werden ob Ressourcen in die Erschließung neuer Kompetenzen oder eben in die Ausschöpfung schon bestehender Kompetenzen einfließen („competence exploration“ vs. „competence exploitation“). Zu wenig Mut auf Seiten der Unternehmensführung führt unweigerlich zu einem Mangel an neuen Ideen und hindert die Adaption disruptiver Veränderungen. Diese Abwägung erscheint somit als äußerst herausfordernder Balanceakt für den strategischen Manager. (Hierzu mehr in Atuahene-Gima, Kwaku (2005), "Resolving the Capability-Rigidity Paradox in New Product Innovation," Journal of Marketing, 69 (4), 61-83.) Zu Punkt 2: Das Dilemma bleibt immer das gleiche: Alt vs. Neu: Die Sicherung alter und bewährter Einkommensquellen vs. das Vorantreiben neuer Ideen, deren Erfolg unsicher erscheint, langfristig aber Wettbewerbsvorteile und Überleben sichert. In der Tat spielen hier, wie sie schreiben, „gewöhnliche, menschliche Verhaltensweisen“ eine große Rolle. Um mit disruptiven Technologien erfolgreich umzugehen, müssen enorme Risiken in Kauf genommen werden und Kurzsichtigkeit überwunden werden. Sie nennen die Gründe des „Status quo bias“, „Loss Aversion“ und des „Endownment Effekts“ ausschließlich auf Seiten des Managers. Diese Betrachtung ist zu einseitig, denn diese „menschlichen Verhaltensmuster“ finden ebenso auf Seiten des Konsumenten statt. Auch der potentielle Konsument ist skeptisch in Bezug auf die Performance eines neuen Produktes, er ist nicht in der Lage den Nutzen zu antizipieren und erscheint zufrieden mit dem gegenwärtigen Produkt/Dienstleistung. Folglich zögert auch der Konsument nicht seine gegenwärtige Lösung als „Status quo“ überzubewerten, was sich in der Ablehnung des Neuen, des Innovativen manifestiert. Die Literatur spricht hierbei vom sogenannten 9x-Effekt, weil eben gerade beide, das Unternehmen, also der Manager, aber eben auch der Kunde selbst den status quo überbewerten und sich in starker Zurückhaltung in der Adaption neuer Konzepte üben. Besonders in diesem Gegensatz also spiegelt sich die enorme Schwierigkeit wider, Disruptionen erfolgreich zu steuern. Hierzu besonders: Gourville, John T. (2006), "Eager Sellers & Stony Buyers," The 9x Effect, Harvard Business Review, 84 (6), 98-106 und weiterhin Ariely (2008): Chapter 7: The High Price of Ownership; Carmon and Ariely (2000), “Focusing on the Foregone: How Value Can Appear So Different to Buyers and Sellers” Journal of Consumer Research, 27 (December), 360-370; Nayakankuppan and Mishra (2005), “The Endowment Effect: Rose-Tinted and Dark-Tinted Glasses” Journal of Consumer Research, 32 (December), 390-395.) .... Viele liebe Grüße und eine tolle Woche!

  • Timm Schoof

    01.07.09 (23:59:31)

    Sehr schöner Artikel! Habe ihn direkt für meine Argumentation für einen neuen Artikel verwendet. Vielen Dank für das Gedankenfutter

  • Markus.Schmidtke@nielsen.com

    02.07.09 (11:16:55)

    Bei der Präsentation meines Produktes BuzzMetrics (Web-Analyste-Tool von Nielsen Online) fällt mir der enorme Bedarf auf, den die nicht Internet-Natives, also die nicht mit dem www groß geworden sind, mir gegenüber äußern. Ist dieser Bedarf ein Potpurri aus dem Druck schnellerdrehender Märkte und der Angst, den Anschluss zu verlieren? Produktentwicklung derzeit nicht mindestens auf ein Marktforschungsstandbein als "Auswertung von Consumer Generated Media" zu betreiben scheint groß fahrlässig und wird möglicherweise in 10 Jahren in die Due Dilligence-Bibel der Shareholder-Value-Gemeinden aufgenommen. Doch dann ist der heutige Top-Manager schon wieder 60 Jahre alte und kann es wohlmeinend in sein Übergabeprotokoll oder seinen Memoairen hinterlassen. Viel Spaß beim Ankommen im aktuellen Jahrtausend...

  • Patrick Stähler

    02.07.09 (11:53:42)

    @Gloria Maria Reuss Disruptiv ist ein relativer Begriff. Während für etablierte Unternehmen das Internet disruptiv ist, ist es für andere Firmen z.B. Google sustaining. Das heisst aber nicht, dass jedes Startup auch überleben wird. Wie Andreas schon an anderer Stelle erwähnt hat, gibt es hier einen sehr hohen Selektionsdruck, so dass wir nur wenige Unternehmen sehen, die überleben. Viele sind auf der Strecke geblieben und das ist normal. Zu ihrem Punkt mit Loss-Aversion, auch bei den Konsumenten. Wir haben alle Konsumwissen aufgebaut, wie etwas funktioniert. Wir wissen heute, wie eine Tageszeitung aufgebaut ist, wo die Klatschgeschichten stehen, wo der Sportteil ist.Dieses Wissen geht verloren. Das ist der Grund warum Kunden auch ein "Innovationshemmnis" sind. Kunden brauchen Zeit für Innovationen anzunehmen, neues Wissen zu lernen. Rogers hat das ja sehr ausführlich in seinem Buch "Diffusion of Innovation" beschrieben. Mehr findest du dazu auch im Buch "Geschäftsmodelle in der Digitalen Ökonomie".

  • Gloria Maria Reuss

    04.07.09 (10:33:43)

    @Patrick Stähler Vielen Dank für den Tip!

  • Roland

    04.07.09 (15:09:25)

    Das Problem besteht nich nur in der Medienbranche. Auch die Möbelindustrie ist ein statischer und wenig dynamischer Brocken die sich immernoch auf ihre zu großen Häuser konzentrieren anstatt das Netz für sich zu entdecken - aber mir solls recht sein :P

  • Daniel Niklaus

    04.07.09 (15:27:28)

    Kann mir mal jemand die erfolgreichen Neulinge zeigen? Ich weiss, ich bin mit meiner Zwischenfrage nicht Konform und womöglich schüttelt der eine oder andere seinen Kopf. Aber wir lamentieren hier dauernd über die "alten Firmen". Wo sind denn die erfolgreichen Neuen? Gibt es "Weblabels" die Künstler regelmässig in die Top10 führen, so dass Neulinge nicht bei Sony & Co. unterschreiben, sondern beim Weblabel, weil diese Erfolgreicher sind? Gibt es Filmmacher, die mehr Zuschauer im Web erreichen, als über den alten Distributionskanal Kino, Videothek, Paytv, DVD, TV? Gibt es Onlinezeitungen, die mehr Leser haben und Geld verdienen als vergleichbare Printausgaben? Gibt es Onlinemöbelhäuser, die im grossen Stil Ikea und Co. vom Markt fegen? Wenn es ein Beispiel gibt, sind das nur Einzelbeispiele oder gibt nachweisbar wiederholbaren Erfolg? Und wenn es mehrere Beispiele gibt, ist das ein Grund mit dem alten Geschäft aufzuhören, solange dort noch Geld verdient wird?

  • Christof Hotz

    09.07.09 (11:10:42)

    Interessanter Artikel. Spricht mir aus dem Herz! Und obwohl er einigermassen innovativ daher kommt, ist das Problem kein Neues. Schon Heraklit hat gesagt: "Das einizg Beständige ist der Wandel", ein anderer schlauer Kopf fand "Man versteht das Leben immer nur rückwärts - aber leben muss man es vorwärts." Noch eine inhaltliche Anmerkung: Es wird behauptet, dass in der physischen Welt lineare Verläufe die Regel sind. Das stimmt nicht. Frederic Vester (denken, lernen, vergessen u.a.) hat vor über 20 Jahren nachgewiesen, dass Vorgänge in der organischen Welt (die ja auch physisch ist) keineswegs linear verlaufen. Änlich der dargestellten S-Kurve steigt das Wachstum (oder Klimaerwärmung oder Umweltverschmutzung oder Überbevölkerung oder...)langsam, fast unmerklich an um dasnn plötzlich in ein exponentielles Wachstum überzugehen das in einen Zusammenbruch mündet....

  • Niko

    09.07.09 (19:37:25)

    @17 - Daniel Niklaus: Gibt es Filmmacher, die mehr Zuschauer im Web erreichen, als über den alten Distributionskanal Kino, Videothek, Paytv, DVD, TV Das mag nich zuletzt daran liegen, dass sich die Rechteinhaber dem Querstellen. Es gibt Leute die sich seit dem Auftauchen von DSL, Video-On-Demand wünschen -- zu denen ich mich auch zähle. Das gibts immer noch nicht in anständig, weil "da könnten ja die pösen Kunden unsere geistiges Eigentum klauen"...

  • Daniel Niklaus

    09.07.09 (23:29:42)

    Als Filmmacher entscheidest du selbst, wie du deinen Film vertreiben willst. Es steht dir frei, deinen Film kostenpflichtig im Internet anzubieten, ihn zu verschenken und versuchen mit Privatlesungen Geld zu verdienen oder ob du über den traditionellen Vertriebsweg gehst. Offensichtlich entscheiden sich die Filmmacher mehrheitlich immer noch für das traditionelle Modell. Es fehlt eine "digitale Alternative". Wir können die bösen Majors dafür verantwortlich machen oder uns eingestehen, dass noch kein "Netzi" einen besseren Weg gefunden hat und unsere Energie in das finden von Alternativen einsetzen. Das ist natürlich schwieriger, aber allemal spannender, als den Majors ihre angebliche Unfähigkeit vorzuwerfen.

  • Chris Baier

    30.12.10 (23:02:22)

    Super spannender Artikel, und angeregte Diskussion :) @Gloria Maria Reuss danke für die weiterführenden Anregungen!

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