<< Themensammlung Netzwertig

Unter netzwertig veröffentlichen wir in unserem Blog Einschätzungen zu aktuellen digitalen Geschäftsmodellen und IT-Trends, Meldungen, Analysen, Reviews und Specials.

01.07.09

Innovationspsychologie: Warum der Umgang mit Disruptionen so schwierig ist

Offensichtlich tun sich die Eliten in Wirtschaft, Politik und Kultur reichlich schwer mit dem Internet und den Veränderungen, die es mit sich bringt. Warum bereitet Führungspersönlichkeiten der Umgang mit disruptiven Technologien so grosse Probleme? Die Antwort liegt nicht im systematischen Versagen der Eliten, sondern in ganz gewöhnlichen menschlichen Verhaltensweisen.

Die Wirtschaftsgeschichte ist gepflastert mit den Leichen einst stolzer Konzerne, die das Mitziehen bei einer neuen Technologiewellen nicht schafften. Wirtschaftstheoretiker bezeichnen radikale Technologien wie das Internet, die die Spielregeln grundlegend verändern, gern als "disruptiv". Und derzeit erleben gleich mehrere Branchen eine kräftige Disruption, allen voran die Medienindustrie, deren Geschäftsmodelle an allen Fronten bröckeln.

Es ist ja nun nicht so, dass man diese Veränderungen nicht kommen sah. Das Web als Massenmedium ist bald 15 Jahre alt, da wäre reichlich Zeit für neue Strategien gewesen. Woran liegt es, dass hochbezahlte Topmanager es offensichtlich schlicht verpasst haben, auf diese neue Welle adäquat zu reagieren? Und warum scheinen auch Politiker und führende Kulturschaffende sich mit dem Phänomen Internet so schwer zu tun? Warum wird nicht langfristiger gedacht, proaktiver gehandelt?

Erklärungsversuche gibt es dazu viele. Eher selten wird allerdings berücksichtigt, dass Manager (und Politiker) auch nur Menschen sind. Auch eine sehr verantwortungsvolle berufliche Position schützt einen nicht davor, in unbewusste, aber ziemlich normale Verhaltensmuster zu fallen, die oft zu schlechten Entscheidungen führen.

Üben wir uns also hemmungslos in etwas Amateurpsychologie. Hier sind vier Gründe, warum etablierte Führungskräfte so grosse Mühe im Umgang mit der digitalen Revolution haben:

1. Die schwierige Vorhersage nichtlinearer Entwicklungen

Die Durchsetzung neuer Technologien läuft nicht linear, sondern fast immer in einer sogenannten S-Kurve: Eine neue Technologiegeneration fängt langsam und nur ganz allmählich an, den Markt zu erobern. Nur Insider nehmen die Sache ernst. Dann kommt plötzlich der "Tipping Point" -- der Punkt, an dem die Entwicklung dramatisch Fahrt aufnimmt und das Wachstum sich exponentiell beschleunigt. Wenn die Marktsättigung beinahe erreicht ist, verlangsamt sich die Wachstumsgeschwindigkeit recht plötzlich wieder.

Menschen sind extrem schlecht darin, solche exponentiellen Entwicklungen mit sich ständig ändernden Wachstumsraten vorherzusagen. Wir sind programmiert auf Phänomene der physischen Welt, wo eine lineare Bewegung viel typischer ist. Und darum tendieren wir unbewusst dazu, alle aktuellen Ereignisse linear zu extrapolieren, was fast immer zu falschen Vorhersagen führt.

Beispiel: 1993 sah das Internet aus wie ein unbedeutendes Nischenphänomen, das nur langsam wuchs und das man darum als Grosskonzern weitgehend ignorieren konnte. 1999 hingegen, zum Höhepunkt des Dot-Com-Booms, glaubten selbst gestandene Manager an endloses Wachstum für E-Business. Beide Perspektiven waren natürlich falsch, weil basierend auf linearer Fortschreibung der aktuellen Wachstumsrate.

S-Kurve

Noch ein weiterer Faktor erschwert die Einschätzung solche Entwicklungen: Oft überlagern sich mehrere zeitversetzt ablaufende Wellen. Während beispielsweise in den meisten Industrieländern die Gesamtzahl der Web-User nur noch langsam ansteigt, wächst die Nutzung von Social Media weiterhin stark, und das mobile Internet hat seinen "Tipping Point" erst gerade überschritten.

Kein Wunder also, dass es vielen Managern schwer fällt, sinnvolle Prognosen zu machen, auf die man eine Strategie aufbauen kann. Ein Chef einer Plattenfirma konnte sich noch 2001 sagen, dass das Internet ja wohl doch nicht zu einer grossen Bedrohung werden würde, weil ja nach dem Dot-Com-Crash offensichtlich wieder Ruhe einkehren würde. Natürlich nahm aber gleichzeitig der MP3-Boom erst richtig Fahrt auf. Und der Rest ist -- für die Musikbranche sehr bittere -- Geschichte.

2. Status-Quo-Präferenz und Verlustangst

In einem bekannten psychologischen Experiment (Samuelson/Zeckhauser 1988) wurden die Probanden gefragt, wie sie eine Erbschaft von mehreren Millionen Euro anlegen würden. Der einen Gruppe wurde gesagt, dass die Erbschaft derzeit in praktisch risikolosen, aber renditearmen Anleihen investiert sei. Die andere Gruppe erhielt die fiktive Erbschaft in der Form hochriskanter Aktien. Die Probanden konnten den Anlagemix nach Belieben ändern -- vernünftigerweise hätten sie sich für sie eine ausgewogene Mischung verschiedener Anlagearten entscheiden müssen. Aber: beide Gruppen liessen die Anlagen praktisch unverändert.

Menschen scheinen es meistens vorzuziehen, nichts am Status Quo zu ändern, selbst wenn die veränderte Situation offensichtlich grosse Vorteile mit sich bringen würde. Das hat unter anderem damit zu tun, dass die meisten Menschen sich mehr Sorgen über den Verlust bestehender Besitzstände machen, als dass sie Vorteile in möglichen Gewinnchancen sehen.

Manager sind davor natürlich nicht gefeit. Wer beispielsweise Chef eines grossen Zeitungskonzerns ist, will natürlich seinen aktuellen Status so lange wie möglich verteidigen. Zeitungsverlage waren bis vor kurzem sehr profitable Unternehmen, und in so einer komfortablen Lage konzentriert man sich lieber auf die Verteidigung des alten Kerngeschäfts statt darauf, die Verlagerung in den Online-Kanal aktiv zu gestalten. Es ist darum nicht erstaunlich, dass die meisten Verlage nur eine sehr passive Rolle in der Entwicklung der Online-Medien spielen. Sie vollziehen nur nach, was sie absolut müssen, immer hoffend, dass die gute alte Welt nicht ganz so schnell wegbricht. Aber wie man inzwischen deutlich sieht, sind solche Hoffnungen meistens müssig.

Selbst sehr aufgeschlossene Manager (und Politiker) fürchten die kurzfristigen Gefahren grosser Veränderungen meist mehr, als dass sie die möglichen Vorteile schätzen. Kein Wunder also, dass die digitale Welt von Unternehmertypen wie Steve Jobs, Jeff Bezos oder den Google-Boys beherrscht wird, die ihre Firmen von Null auf aufgebaut haben. Unternehmer haben meistens eine stark unterentwickelte Status-Quo-Präferenz, und das ist in disruptiven Veränderungsprozessen ein enormer Vorteil.

3. Status-Inseln

Die meisten Menschen messen einem Faktor -- bewusst oder unbewusst -- mehr Wichtigkeit für ihr Wohlbefinden zu als jedem anderen: ihrem sozialen Status. Wir fühlen uns nur wirklich wohl, wenn wir von anderen akzeptiert und geschätzt werden. Selbst persönlicher finanzieller Erfolg ist ab einem gewissen Punkt nur relevant, weil man damit andere Leute beeindrucken kann.

Dabei spielt allerdings der Status in Hinblick auf die gesamte Gesellschaft nur eine unbedeutende Rolle. Menschen nehmen ihren Status vor allem relativ zu ihrem unmittelbaren Umfeld wahr -- zu Arbeitskollegen, zu Gleichgestellten aus anderen Firmen, zur Familie, zu Nachbarn. Das geht jedem so, egal wie wichtig und erfolgreich die Person ist.

Wenn ein Manager eine wichtige Entscheidung fällt, beeinflusst das fast garantiert, wie er von seinem umittelbaren Umfeld wahrgenommen wird -- und damit seinen wahrgenommenen Status. Das erklärt, warum viele Führungskräfte so abgenabelt von der "normalen" Welt wirken. Ihr Bezugsrahmen für die Beurteilung ihrer Handlungen ist nicht, was der Mann auf der Strasse denkt, sondern die Meinung von Kollegen, von Vorgesetzen, von Untergebenen, vielleicht von ein paar wenigen Aussenstehenden, vielleicht die der Presse. Was aber beispielsweise irgendein Blogger schreibt, trifft einen Topmanager (oder hochrangigen Politiker) nicht, auch wenn es inhaltlich noch so relevant sein sollte.

In einem sich radikal ändernden Umfeld ist diese geschlossene Sicht ein echtes Problem, denn die Veränderungen kommen nie aus dem innersten Zirkel einer Branche, sondern praktisch immer von aussen. Gerade die Medienbranche ist geprägt von einem sehr ausgeprägten Insiderbewusstsein. Medienmanager orientieren sich primär daran, was andere Medienmanager denken. Wer Risiken mit Innovationsprojekten eingeht, die (wie jede Innovation) möglicherweise scheitern könnten, läuft Gefahr, vor seinen Kollegen das Gesicht zu verlieren. Und wer Kooperation statt Konkurrenzkampf anstrebt, zeigt damit womöglich Schwäche.

Diese Insularität ist auch ein Grund für manche Entwicklungen, die jedem Aussenstehenden komplett absurd erscheinen müssen. Die Musikbranche hat es beispielsweise bis heute nicht geschafft, eine gemeinsame digitale Distributionsplattform aufzubauen. Auf allen von der Industrie selbst gebauten Plattformen war immer nur ein Teilangebot zu haben, weil der brancheninterne Machtkampf wichtiger war als das Schaffen eines für die Konsumenten sinnvollen, integrierten Angebots. Erst ein Aussenstehender -- Apple -- konnte diese Hemmnisse überwinden. Und wir erleben gerade, wie die Filmbranche die exakt gleichen Fehler wiederholt.

4. Das Gesetz der fünfzigjährigen Männer

Eines der lesenswertesten Bücher über Manager-Psychologie ist "Der kleine Machiavelli" von Peter Noll und Hans-Rudolf Bachmann. In diesem satirischen Bändchen beschreiben die Autoren unter anderem das "Gesetz der fünfzigjährigen Männer" (und ja, es sind auch heute noch fast immer Männer).

Die meisten Manager erreichen die höchste Machtstufe in einem Konzern erst gegen Anfang fünfzig. Mit sechzig Jahren werden Manager meistens pensioniert. Sie haben also ca. zehn Jahre Zeit, die Geschicke einer Firma zu lenken.

Allerdings wissen die meisten Topmanager auch sehr genau, dass weitsichtige, mutige strategische Entscheidungen frühestens nach etwa zehn Jahren ihre positiven Auswirkungen dort haben, wo es wirklich drauf ankommt: Im Bonus des Managers. Davor sind Veränderungsprozesse meistens schmerzhaft, nicht selten auch mit Gewinneinbussen verbunden und darum für das Einkommen des Managers unvorteilhaft. Umgekehrt können die meisten Grosskonzerne aber selbst dramatische Veränderungen in ihrer Umgebung locker zehn Jahre überstehen, ohne dass es richtig weh tut.

Versetzen wir uns in die Lage eines Topmanagers einer Plattenfirma im Jahr 1999. Der Konzern verdient hervorragend am CD-Verkauf. Gerade sind aber die ersten MP3-Player auf dem Markt erschienen, und es ist dem Managementteam klar, dass das die Zukunft sein wird. Soll der Manager nun den Umstieg auf digitale Downloads aggressiv fördern, beispielsweise Distributionsplattformen bauen und Songs zu niedrigen Preisen anbieten, um den Konsumenten eine attraktive Alternative zum Raubkopieren anzubieten? Das wäre vielleicht zukunftsträchig, würde aber kurzfristig das klassische Geschäft gefährden. Die Lorbeeren (und fetten Boni) würde vermutlich der Nachfolger des Managers ernten. In der Zwischenzeit wäre die Geschäftslage aber schwierig.

Klassische Managementstrukturen sorgen fast automatisch dafür, dass mutige Entscheidungen auf die lange Bank geschoben werden. Das Interesse, aggressiv zu handeln, haben andere, oft branchenfremde Konzerne -- besonders die, die ein relativ junges, langfristig denkendes Management haben.

Ähnliche Muster waren in allen von der Internet-Disruption betroffenen Branchen zu beobachten. Und natürlich gilt das gleiche Prinzip auch für Politiker: Zwei Legislaturperioden übersteht man locker, selbst wenn man sich gegen eine unvermeidliche Entwicklung stellt. Und danach gibt's nette Pensionsgelder, unabhängig von den Resultaten.

(Foto: Kr. B., CC-Lizenz)

Das könnte Sie auch interessieren

Förderland-Newsletter

Wissen für Gründer und Unternehmer