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18.02.08Leser-Kommentare

Gibt es "goldene Regeln" für den Startup-Erfolg?

In diesem Blog ging es schon ab und zu mal um die Frage, wie aus einem Startup eine erfolgreiche Firma wird. Und die bisherige Antwort war: Es gibt scheinbar keine einfachen Antworten.

Zum Glück gibt es ja aber reichlich Business-Literatur, die fertige Rezepte anbietet. Meistens preisen solche Bücher "Die 10 Regeln zum Erfolg", die "7 Geheimnisse besonders erfolgreicher Startups" oder "15 Dinge, die High-Performance-Firmen immer tun" an. Oder so ähnlich. Das sind allerdings meistens die unseriöseren Vertreter ihrer Gattung.

Interessanter sind da schon wissenschaftlich fundierte Werke wie zum Beispiel "Good to Great" von Jim Collins. In selbigem Buch hat der Autor mit einer grossen Forschungsgruppe Dutzende von Unternehmen analysiert, um den Erfolgsgeheimnissen der Erfolgreichsten auf die Spur zu kommen. Und wie bei den weniger seriösen Büchern kommt dabei am Schluss eine Handvoll einfach verständliche Rezepte heraus. Starke, aber bescheidene Führung muss man haben, "Big Hairy Audacious Goals" und dergleichen mehr, liest man bei Collins.

Muss man sich also nur die besten und fundiertesten Bücher heraussuchen, deren "goldenen Regeln" folgen, und schon wird man erfolgreich? Wenn es nur so einfach wäre...

 

Es gibt einen wachsenden Stock von Literatur, der diese Rezeptsammlungen massiv kritisiert. Meistens sind es zwei verschiedene, aber verwandte Gegenargumente, die vorgebracht werden:

Die eine Richtung, beispielsweise nachzulesen in "The Halo Effect" von Phil Rosenzweig, weist darauf hin, dass die meisten Studien erfolgreicher Unternehmen erst durchgeführt wurden, nachdem sich die jeweiligen Firmen bereits als überdurchschnittlich profitabel herausgestellt haben. In der Retrospektive wird dann analysiert, was denn wohl die Gründe für den grossen Erfolg gewesen sein müssen, oft im Vergleich zu weniger erfolgreichen Unternehmen. Das Problem daran: Es ist fast unmöglich, ex post noch unverfälschte Daten zu bekommen, von reinen Finanzinformationen mal abgesehen. Aber gerade essentielle Dinge wie Unternehmenskultur, Managementmethoden oder Führungsstil kann man nur in der Interaktion mit den Betroffenen messen -- im Prinzip nur durch Befragung der Akteure.

Allerdings: Wenn man einen erfolgreichen Manager oder Unternehmer fragt, was das Geheimnis seines Erfolgs war, kriegt man nur dessen subjektive Interpretation zu hören, nicht die objektiven, neutral betrachteten Gründe. Auch Journalisten sind nicht besser: Firmen und ihre Führungskräfte werden hochgejubelt, so lange sie erfolgreich sind, und kaputtgeschrieben, wenn die Aktienkurse fallen. Man erinnere sich nur an die Artikel aus dem Jahr 2000, die Enron als tollstes Unternehmen der Wirtschaftsgeschichte priesen. Es gibt fast keine Studien, die eine grosse Stichproben von Unternehmen über viele Jahre hinweg begleitet und objektiv gemessen haben, was das unterschiedliche Verhalten wirklich ausgemacht hat. Und diese wenigen Studien haben meistens keine spektakulären Ergebnisse und klaren Rezepte zu Tage gefördert, sondern eher marginale Einflussfaktoren.

Zudem: die Interpretation ein und desselben Verhaltens kann je nach beobachtetem Erfolg ganz verschieden ausfallen. Wenn ein Unternehmen konsequent seine Strategie verfolgt, ohne sich ablenken zu lassen, ist es "konsequent" und "fokussiert" -- aber nur im Erfolgsfall. Wenn diese gleiche Methode aus irgendwelchen Gründen scheitert, gelten die Manager als "konservativ", "rigide" und "stur".

Das zweite Gegenargument ist abstrakter, aber umso bemerkenswerter. Nachlesen kann man es z.B. in Büchern wie "Fooled by Randomness" von Nassim Nicholas Taleb:

Menschen neigen dazu, einer möglicherweise rein zufälligen Entwicklung klare Ursachen zuzuordnen. Und insbesondere werden den Gewinnern (=positiven statistischen Ausreissern) besondere Fähigkeiten zugeschrieben, obwohl ihr Erfolg zumindest statistisch auch reiner Zufall sein könnte. Wir haben als menschliche Wesen nur ein schlechtes Gefühl für die Auswirkungen zufälliger Prozesse.

Das kann man sich am besten mit einer kleinen Simulation vor Augen führen, die die Programmierer unter uns auch in ein paar Minuten selbser basteln können: Wir nehmen eine Stichprobe von 10 Millionen fiktiven, zu Beginn identisch ausgestatteten Unternehmen (zum Vergleich: In Deutschland gibt es ca. 3 Mio. Unternehmen), die wir über 10 Runden (=Jahre) beobachten. In jedem Jahr weisen wir jedem Unternehmen eine rein zufällig bestimmte Erfolgsquote zu, die um einen Durchschnittswert herum normalverteilt ist. Der bisherige Erfolg des Unternehmens wird mit diesem neuen Erfolg multipliziert. Diejenigen Firmen, die unter einen sehr niedrigen Wert rutschen, gehen pleite und scheiden aus.

Das Ergebnis nach 10 Jahren bzw. Durchläufen: Von den 10 Mio. Unternehmen überleben ca. 3.1 Millionen. Etwa 780'000 davon sind klare Unterperformer und können nur knapp überleben. Etwa 68'000 sind mindestens 10mal besser als der Startwert, also die klaren Gewinner, und der Rest liegt irgendwo im Mittelfeld.

Das Interessante: Das erfolgreichste Unternehmen in der Simulation ist etwa 150mal erfolgreicher als der Mittelwert -- und das durch reines "Glück". In der realen Welt würden nun natürlich alle Wirtschaftsjournalisten und Buchautoren dieses herausragende Unternehmen ausführlichst studieren, glühende Verehrungsartikel schreiben und die Manager in den Himmel loben. Dabei haben sie einfach nur in der statistischen Lotterie gewonnen.

Damit soll natürlich nicht gesagt sein, dass herausragende Unternehmen wie Google, Microsoft oder SAP ihren Erfolg nur dem Zufall verdanken. Die Welt ist viel komplizierter als eine einfache Simulation, und diese Unternehmen sind nicht nur 150mal erfolgreicher als der Durchschnitt, sondern um das Tausendfache oder mehr. Aber eins ist klar: Der Zufall (oder, wenn man lieber will, das unvorhersagbare Resultat komplexer Interaktionsprozesse) spielt eine ganz erhebliche Rolle für den Unternehmenserfolg, und viele "goldene Regeln" der Managementliteratur versuchen daher nachträglich etwas zu erklären, was sich nicht durch einfache Ursachen erklären lässt.

Heisst das nun, dass man all die Businessbücher ignorieren soll, weil sie ja sowieso nur aus Scheinerfolgen abgeleitete Scheinrezepte anbieten? Ist gar die ganze Wirtschaftswissenschaft überflüssig, weil sowieso alles nur eine grosse Lotterie ist?

Nein, natürlich nicht. Viele verallgemeinerte Prinzipien können nützliche Anregungen für erfolgssteigerndes Verhalten geben, und man kann aus Fallstudien erfolgreicher Unternehmen durchaus viel lernen.

Nur eines ist sehr gefährlich: Die komplexe Wirklichkeit auf ein paar "goldene Regeln" herunterbrechen zu wollen. Auch der Wahn um "Best Practices" hat seine Tücken. Was bei der einen Firma funktioniert, muss noch lange nicht bei der anderen funktionieren.

Und ganz besonders sollte man sich von extremen statistischen Ausreissern nicht zu sehr beeinflussen lassen und nicht versuchen, deren äussere Verhaltensweisen auf Teufel komm raus auf die eigene Situation anzuwenden. Denn das würde zum Beispiel heissen, dass man unbedingt sein Studium abbrechen sollte, wenn man Technologieunternehmer werden will. Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison und Michael Dell haben nämlich alle keinen Studienabschluss. Aber ob sie deswegen erfolgreich waren oder trotz der fehlenden akademischen Bildung, oder ob das ganze gar überhaupt keinen Zusammenhang hat (denn Gegenbeispiele gibt es auch reichlich), das ist fast unmöglich herauszufinden. Es ist aber recht wahrscheinlich, dass man im Durchschnitt von einer abgeschlossenen Ausbildung profitiert, auch wenn es andere Fälle gibt.

Es gibt eben in der Wirtschaft leider keine "Silver Bullets". Die Ursachen für Unternehmenserfolg oder -misserfolg sind komplex, und die grosse Kunst ist es, die eigene Situation auf intelligente Weise ständig zu evaluieren und dann das zu tun, was richtig erscheint. Das ist zwar stressig und manchmal sehr verunsichernd, aber durchschnittlich allemal erfolgreicher als die beste Rezeptsammlung oder das sklavische Nachahmen scheinbar erfolgreicher Vorbilder.

Kommentare

  • Valentin

    19.02.08 (08:47:56)

    Collins hat ja vorallem Manager untersucht, die oben aufgezählten, erfolgreichen Technologieunternehmer waren Unternehmer, worin ich einen entscheidenenden Unterschied sehe. Ein Manager ist kein Unternehmer, da er nicht mit seinem Geld handeln muss, keine persönlichen Risiken trägt und im normalfall ein gutes Gehalt hat. Dass dies die Entscheidungen stark beeinflusst, erlebe ich selber :-) So könnte man sagen wenn man Technologieunternehmer werden will ist ein Studium der Bücher oder an einer Uni alles andere als Vollkommen, gewisse Dinge sind gut und sehr hilfreich als Basis aber erfolgsentscheidend sind sie nicht für das Geschäft (viel eher die Kontakte, die man während dieser Zeit knüpft). Man könnte sich sogar zur ketzerischen Aussage verleiten lassen, man sollte als angehender Unternehmer nicht zu lange mit dem Studium verschiederen Bücher/Fächer/Unis verweilen, da man sonst zu opportunistisch und risikoavers wird und vergisst was man selber will bzw. welche persönlichen Eigenschaften einem ausmachen, weil dies wird mit solchen "Best Practices", "Case Studies", "Benchmarks" etc. rigoros ausgemerzt, die obigen waren aber nur erfolgreich, weil sie es anders machten. (P.S: Mark Zuckerberg ist auch ein Drop Out, wohlgemerkt sind die meisten an sehr anerkannten Unis Drop-outs (und was das auch immer heissen mag))

  • romy

    19.02.08 (21:58:24)

    So fühlt sich das Leben selbst auch an, oder? Es sei denn, man suhlt sich als Manager in der Überzeugung, dass jeder Erfolg nur das das wohlverdiente Resultat der eigenen, besonderen Leistungsfähigkeit ist. Aber das geschieht ja eher selten ;-)

  • Adrian Locher

    27.02.08 (09:11:30)

    Sehr schöner Artikel Andreas. Die Schlussfolgerung hat mir aber etwas gefehlt, sowie auch die Erwähnung des meiner Ansicht nach zentralen Faktors: die Gründer bzw. das Gründerteam? Ist es nicht so, dass dies die Grundkonstante ist, welche alle erfolgreichen Startups gemeinsam haben. Denn das richtige Team probiert sich einfach so lange am Markt bis es die richtigen Wege findet?

  • Andreas Göldi

    27.02.08 (15:10:43)

    @Adrian: Natuerlich ist das Team eins der wichtigsten Elemente. Aber ich persoenlich teile nicht den ausgepraegten Teamfetischismus, den es besonders in der europaeischen Startupszene gibt. Meiner Meinung nach gibt es keine "absolute" Qualitaet eines Teams. Es gibt nur die richtigen Leute fuer die richtige Situation. Wenn die Situation sehr schwierig ist, dann hilft auch ein gutes Team nicht weiter. Ich habe schon genug sehr gute Teams scheitern sehen, weil halt einfach die Geschaeftsidee nicht gut war oder die Marktlage nicht stimmte. Aber je besser die Idee und/oder die Marktsituation ist, umso mehr Spielraum hat man auch hinsichtlich von Schwaechen in der Teamkonstellation (die es immer gibt). Tatsaechlich kann man sich bei so manchem heute erfolgreichen Startup fragen, ob zu Beginn das Team wirklich so kompetent aussah. Was genau der Punkt des obenstehenden Artikels ist: Wenn der Erfolg erst mal da ist, dann denken alle, das das Team natuerlich exzellent gewesen sein muss. Aber vielleicht war das gar nicht so. Exzellente Lektuere dazu: http://blog.pmarca.com/2007/06/the-pmarca-gu-2.html

  • Adrian Locher

    28.02.08 (12:06:10)

    @Andreas: Ja, Teamfetischismus ist natürlich nicht schlau, zumal prinzipiell ja auch jedes Team ersetzbar ist. Ich denke es muss die richtige Mischung aus Kompetenzen und Feuer sein, denn viele Gründerteams sind relativ unerfahren und können deshalb nicht so hohe Qualität haben. Das wird dann zumeist wettgemacht durch hohen Arbeitseinsatz und viel Motivation. Es ist sicher auch richtig, dass auch ein gutes Team scheitern kann, wenn es zu lange die falschen Ideen verfolgt. Es ist aber eher ein gutes Team mit einer schlechten Idee erfolgreich, als ein schlechtes Team mit einer guten Idee - oder?

  • Andreas Göldi

    28.02.08 (15:35:59)

    @Adrian: Ein wirklich schlechtes Team wird fast immer scheitern, und ein gutes Team mit einer wirklich schlechten Idee auch. Die Wahrheit liegt meistens irgendwo dazwischen. Und was die meisten Leute extrem unterschaetzen, ist die Bedeutung der Marktlage. Ein mittelmaessiges Team mit einer mittelmaessigen Idee kann in einer sehr guten Marktlage viel erfolgreicher sein als noch das tollste Team mit einer exzellenten Idee in einem schlechten Markt.

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