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12.01.12

Der Businessplan ist (fast) tot: Lang lebe das Geschäftsmodell!

Businesspläne rauben dynamischen Gründer/innen viel Zeit, werden nur selten von den richtigen Leuten gelesen und garantieren kein funktionierendes Geschäftsmodell.

Thomas Jakel ist Geschäftsführer des Berliner Startups Strandschicht und Mit-Initiator des Idea Camp. Mehr zum Autor am Ende des Artikels.

Foto: Flickr/plantoo47, CC BY-SA 2.0Und weg war es. Beim Aussortieren fiel es mir in die Hände und weckte Erinnerungen an alte Zeiten. "Wie schreibt man einen Businessplan", ein Buch, in das ich mal viel Hoffnung gesetzt hatte, dem aber heute nur noch ein Platz gebührt, nämlich die Altpapiertonne.

Diese Entledigung steht bei mir symbolisch für einen Paradigmenwechsel in der Unternehmensgründung. Vielleicht hat man den Schuss noch nicht überall gehört, aber in Berlin treffe ich zunehmend Gründer/innen, die genauso ticken wie ich. Der Businessplan ist (fast) tot! Auf gute Geschäftsmodelle kommt es an. Dieser Artikel zeigt, welche Möglichkeiten es gibt, mit geringem Aufwand ein Geschäftsmodell zu entwickeln, warum Businesspläne für Internet-Startups keine Rolle spielen sollten und warum sie manchmal leider doch noch nicht tot zu kriegen sind.

Warum sind Businesspläne tot?

Die erste Frage, die sich einem stellen sollte, wenn man einen Businessplan schreiben will, lautet „Liest das jemand?“. Hier liegt zumindest ein Teil des Hundes begraben. In vielen Fällen verschwinden Businesspläne in der Schublade. Kein Mensch liest über die Einleitung hinaus.

Wenn die Antwort „JA, das liest jemand“ lautet, dann wäre die nächste Frage: „Wer liest das?“. Wer trifft die Entscheidung darüber, ob der Plan in der "wirklichen Welt" funktioniert? In den meisten Fällen werden es keine Unternehmer sein, die die Chancen des Geschäftsmodells beurteilen, sondern Angestellte. Nichts gegen Angestellte. Es ist nur fragwürdig, inwiefern jemand, der selbst noch nie gegründet und ein Unternehmen aufgebaut hat, beurteilen kann, ob etwas am Markt funktioniert oder nicht.

Wer also ein "NEIN" als Antwort auf seinen Businessplan erhält, ist deswegen noch lange nicht aus dem Rennen. Und wer ein "JA" bekommt, hat deswegen noch lange kein erfolgreiches Unternehmen.

Aber egal ob "JA" oder "NEIN" die Antwort ist: Man hat viel Zeit aufgebracht, um seitenweise Text zusammen zu basteln, sich die Zahlen für die nächsten fünf Jahre auszudenken, gegenlesen zu lassen und zu formatieren, damit das Resultat im besten Fall von jemandem ohne Gründungserfahrung, im schlimmsten Fall von niemandem gelesen werden.

Daher lautet meine Ansage: Businesspläne sind tot! Sie rauben dynamischen Gründer/innen viel Zeit und damit Momentum. Wäre es nicht sinnvoller, sich die Arbeit komplett zu sparen und sich darauf zu konzentrieren, was wirklich für den Erfolg des Unternehmens wichtig ist? In der frei gewordenen Zeit könnte man ja beispielsweise schon mal mit dem Markttest beginnen, das Marketing hochfahren und die ersten Euro Umsatz machen, oder? Was ist letztendlich das Ziel? Ich zumindest habe mich entschlossen, Unternehmen aufzubauen und damit Geld zu verdienen, und nicht irgendeinen Ausschuss von Theoretikern für mich zu gewinnen.

Aber wer den Tod der Businesspläne verkündet, der muss auch einen Ersatz anbieten. Denn eins ist klar: Ohne einen Plan kommt man nicht aus.

Lang lebe das Geschäftsmodell!

Soweit ich weiß, gibt es keine einheitliche Definition für Businessmodell. Für diejenigen, die wie ich nach Ansätzen suchen, die funktionieren, und nicht auf der Suche nach Definitionen und wissenschaftlicher Korrektheit sind, werde ich kurz ein Vorgehen vorstellen, mit dem man sich ein Geschäftsmodell basteln kann, statt viel Zeit mit der Erstellung eines Businessplans zu vergeuden.

Die Schritte stark vereinfacht:

Als erstes entwickelt man eine Geschäftsidee, die einen klar erkennbaren Kundennutzen beinhaltet. Außerdem muss deutlich sein, wer für das Produkt oder den Service bezahlt. Zudem wird eine kurze Marktbetrachtung angefertigt.

Der zweite Schritt ist der Minizyklus. Er teilt sich auf in Prozess beziehungsweise Produkt, Marketing und Infrastruktur. Die Frage, die der Minizyklus beantworten soll, lautet: „Wie mache ich den ersten Umsatz mit meinem ersten zahlenden Kunden“.

Der Prozess beschreibt, welche Schritte genau durchlaufen werden, um die Leistung einmal zu erbringen oder das Produkt einmal zu verkaufen. Marketing schließt die Punkte ein, die durchgeführt werden müssen, um den ersten Kunden zu gewinnen und die Infrastruktur aufzubauen, die dafür notwendig ist.

Im nächsten Schritt wird festgelegt, über welche Komponenten der Minizyklus so skaliert werden kann, dass nicht nur ein Kunde, sondern auch zehn, zwanzig oder tausend parallel bedient werden können.

Zuletzt werden die ersten kritischen Schritte und ein Projekt definiert. Beispielsweise könnte das Projekt lauten, in einem Monat die ersten tausend Euro Umsatz zu machen oder tausend Nutzer zu gewinnen. Die ersten kritischen Schritte sollten so gewählt sein, dass sie schnell umsetzbar sind und so viel Momentum aufbauen, dass möglichst keine Motivationstiefs entstehen. Konkret: Was kann in den nächsten zwei Wochen getan werden, um das Projekt richtig ins Rollen zu bringen? Bis wann ist jeder der Schritte zu erledigen und wer ist für welchen Schritt verantwortlich?

Diese Framework ist nur eine Möglichkeit, ein Geschäftsmodell zu bauen. Ideen aus dem "Lean Startup" und "Gründen mit Komponenten" Ansatz sind mit eingeflossen.

Ein weiteres bekanntes Modell, welches ich sehr zu schätzen weiß, ist das Business Model Canvas. Hier gibt es das Modell zum Download.

Das Business Model Canvas hilft einem dabei, sich die wichtigen Fragen zum Geschäftsmodell zu stellen und diese zu beantworten:

  • Was ist die Value Proposition meiner Idee?
  • Wer sind die Kunden und wie erreiche ich sie?
  • Welche Infrastruktur wird benötigt und wofür zahlen die Kunden letztendlich?

Als Plakat ausgedruckt lädt das Modell dazu ein, die Gedanken schnell zu Papier zu bringen, ohne wichtige Punkte außen vor zu lassen. Hier liegt meiner Meinung nach die Stärke des Ansatzes. Was dann noch fehlt, sind lediglich ein Projektziel, die konkreten Schritte, die durchgeführt werden müssen, um möglichst schnell Momentum aufzubauen, sowie die Verteilung der Verantwortlichkeiten.

Beide beschriebenen Modelle können bei intensivem Arbeiten an wenigen Tagen (inklusive Ideenfindung) durchlaufen und realisiert werden. Am Ende ist man einer konkreten Umsetzung der Geschäftsidee meiner Erfahrung nach näher als nach dem Aufsetzen eines 30-seitigen Businessplans.

Wie weit wäre man an einem verlängerten Wochenende mit der Ausarbeitung des Businessplans gekommen? Wie weit kann man an einem Wochenende kommen, wenn das Motto nicht "ewig planen" sondern "Planen und Umsetzen" heißt?

Aber zurück zu der Frage, warum Businessmodelle für agile, dynamische Internet-Startups zeitgemäßer sind als Businesspläne: Sie sind schneller erstellt und blenden die Tatsache, dass ein Startup mit vielen unbekannten Variablen zu tun hat, nicht aus. Kein Businessmodell verlangt einem eine fünfjährige Finanzvorschau ab. Fantasieren wird durch schnelles Trial & Error ersetzt. Konkrete Handlungsanweisungen für die nächsten Stunden, Tage und Wochen ersetzen langfristige Zielmarken, die auf nicht getesteten Annahmen beruhen. Da ein Businessplan das Produkt oder den Service nicht voranbringt, ist die Zeit, die für das Schreiben des Businessplans aufgewendet wird, in der Regel schlecht investiert.

Ein letzter Punkt noch: Bevor man den Plan schreibt, um sich eine Finanzierung zu sichern, sollte man schauen, ob man diese wirklich braucht. "Bootstrapping" ist ein weiteres Wort der Stunde. Man kann heute, insbesondere im Internet, viele Geschäftsmodelle mit so wenig Kapital wie noch nie zuvor umsetzen. Wer keine externe Finanzierung und nur wenige Rücklagen hat, der muss bootstrappen. Und wer kreativ sein muss, um Geld zu sparen, ist oft noch heißer auf den ersten Umsatz, launcht das Produkt entsprechend früh und arbeitet härter am Produkt.

Warum haben Businesspläne so einen verteufelt langen Atem?

Auch wenn ich den Tod von Businessplänen für Internet-Startups ausrufe: Ganz so weit ist es leider noch nicht. Dafür gibt es noch zu viele Wettbewerbe, die "Businesspläne alter Schule" sehen wollen. Auch werden die Regeln für die Geldvergabe von förderungswürdigen Projekten zu einem großen Teil nach wie vor von Angestellten gemacht. Ich finde die Förderung durch die Gründerwettbewerbe durchaus richtig. Ich befürchte nur, dass viele Startups gar nicht oder erst viel zu spät anfangen, den Markt zu testen, und dass das Geld aus den Wettbewerben sinnvoller verwendet würde, wenn bereits erste Markterfahrung bestünde.

Mein Mitgründer Kalle Eberhardt hat diese Erfahrung am eigenen Leib gemacht. Er hat vor einiger Zeit einen Businessplan-Wettbewerb mit der Geschäftsidee „Einmalschuhe für Frauen im Club“ gewonnen. Die Idee war kreativ und kam deswegen gut bei den Juroren an. Der übersehende Faktor: Das Geschäftsmodell war in der Praxis nicht profitabel. Hätte man die Zeit, die man an dem Businessplan gesessen hat, für einen ersten Markttest verwendet, wäre schnell klar geworden, dass auch ein gewonnener Businessplan-Wettbewerb aus einer interessanten Idee kein funktionierendes Geschäftsmodell macht. Das ist nur durch die Feuertaufe, also einen konkreten Test am Markt möglich.

Trotzdem glaube ich, dass schon vor einiger Zeit ein Wandel eingesetzt hat. Viele Inkubatoren-Programme und Business Angels fordern keinen Businessplan. Vielmehr interessieren die Personen hinter der Idee, ihr Können, ihre Antriebskraft und zu guter Letzt das Geschäftsmodell. Fünf-Jahrespläne zu erstellen, bevor der Startschuss gefallen ist, gehört zu Recht belächelt. Genauso wie das Buch "Wie schreibe ich einen Businessplan" zu Recht in die Altpapiertonne gehört.

Ein Team von Berliner Gründern hat sich mit dem Workshop Idea Camp zum Ziel gesetzt, angehenden Entrepreneuren zu helfen, innerhalb von drei Tagen ihr eigenes Startup aufzubauen und es in wenigen Wochen zur Profitabilität zu führen. Die Philosophie der Gründer ist es, schlanke Unternehmen mit minimalem Kapitaleinsatz zu gründen. Gastautor Thomas Jakel ist Geschäftsführer des Berliner Startups Strandschicht und Mit-Initiator des Idea Camp.

(Foto: Flickr/plantoo47CC BY-SA 2.0)

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